Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Biznes i misja

Grzegorz Daszuta


W styczniu 1992 r. w ramach Programu Powszechnej Prywatyzacji przekształcono „Stolbud" w jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa. W1995 akcje firmy zostały przeniesione do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Właścicielem 33% akcji został XIV NFI, zarządzany przez firmę Westfund Polska. Pozostałe akcje należą do Skarbu Państwa, 13-tu pozostałych NFI i pracowników Spółki. Firma przygotowuje się do wejścia na Giełdę Papierów Wartościowych w 1998 roku.

Anons: „Kupię akcje STOLBUD S.A." ma już stałe miejsce na słupach ogłoszeniowych w Sokółce. Wiemy o tym - mówi Piotr Lemancewicz, dyrektor firmy - wiemy też, kto wykupuje nasze akcje. Udziały te pojawiają się na zgromadzeniach wspólników. Najwięcej bo około 2-3 proc. z 15 procentowej puli przeznaczonej dla pracowników wykupili ludzie działający na zlecenie I Narodowego Funduszu Inwestycyjnego. Radzimy naszym pracownikom, żeby nie pozbywali się udziałów - kontynuuje dyrektor
Lemancewicz - ale pokusa jest często silniejsza. Jeśli za udział warty nominalnie 2 złote, można od ręki dostać pięćdziesiąt razy więcej, wahanie nie trwa długo.

Początki

Zakłady Stolarki Budowlanej w Sokółce rozpoczęty działalność w roku 1972, chociaż ich geneza tkwi w latach „późnego Gomułki". Ulokowanie zakładów w terenie dziewiczym przemysłowo, bez zaplecza
choćby w postaci ugruntowanych tradycji rzemieślniczych wynikało w sposób oczywisty z przestanek politycznych, było elementem polityki wyrównywania dysproporcji w rozwoju ekonomicznym zaniedbanych regionów kraju. Od początku istnienia sokolska „Stolarka" oprócz planów produkcyjnych miała do spełnienia misję cywilizacyjną.
      W chwili rozpoczynania inwestycji, Sokółka liczyła około 10 tysięcy mieszkańców utrzymujących się głównie z rolnictwa, drobnego rzemiosła lub z biurokratycznej obsługi
instytucji powiatowych. Powstanie zakładu przemysłowego było dla miejscowej ludności wydarzeniem n miarę rewolucji. Zatrudnienie w zakładzie znalazło l ,5 tysiąca osób. W pierwszym okresie rekrutowali się przede wszystkim z okolicznych wsi. Dla większości z rozpoczynających pracę w „Stolbudzie" było to pierwsze zetknięcie z przemysłem. Tworzącą się załogę trzeba było wj szkolić, przystosować do reżimu produkcji przemysłowej. Było to pierwsze, założone zresztą w odgórnych planach zadanie cywilizacyjne.

Wyzwania

Niewielkie miasteczko nie byto r stanie zapewnić wystarczającej ilości siły roboczej - pracowników trzeba było dowozić z dość odległych często wsi. Bardziej służyło to pracownikom, niż firmie, która ponosiła koszty dowozów ludzi, pojawiających się w zakładzie po to, aby odpocząć po pracach polowych.
     W ramach cywilizacyjnej misji Stolbudu". do inwestycji w Sokółce dołączono bloki mieszkalne. Choć z dzisiejszej perspektywy udział przedsiębiorstwa przemysłowego w działalności nie związanej z podstawową branżą może się wydawać mało racjonalny, jednak także dziś szefowie firmy uważają, że była to konieczność, która choć przyjmowana bez entuzjazmu w początkowych latach funkcjonowania firmy, stała się jednym z elementów dzisiejszych sukcesów. Posiadanie w dyspozycji własnych mieszkań pozwalało na ściąganie do firmy - położonej w miejscu, które trudno znaleźć na mapie - młodych, porządnie wykształconych ludzi.
     A była to konieczność, ponieważ ideologicznie motywowanym programom modernizacji regionów zapóźnionych w rozwoju towarzyszył dorobek myślowy, który w latach 70-tych został przekuty w hasło „Polak potrafi". Skłonności do gospodarczej i technologicznej autarkii w końcu lat 60-tych, spowodowały, że oddane .pod klucz" w roku 1972 zakłady nie stały się od początku skansenem tylko dlatego, że urządzenia darzono sentymentem. Co prawda zestarzały się moralnie, ale wcześniej wiele lat zakładom z pożytkiem służyły.
     Zaprojektowane w branżowym ośrodku badawczym urządzenia i ciągi technologiczne w wykonaniu firm zgrupowanych w zjednoczeniu STOLBUD w najlepszym przypadku miały walory urządzeń i ciągów prototypowych, które jeszcze długo powinny być poddawane pracom badawczym. Tymczasem firma powstawała w ściśle określonym celu - do produkowania stolarki budowlanej, zaś centralny planista możliwości produkcyjne sokolskich zakładów uwzględniał w swoim bilansie. Trzeba było produkować i jednocześnie od początku istnienia firmy prowadzić prace modernizacyjne. Niestety, koniecznościom tym nie sprzyjały okoliczności zewnętrzne, jak choćby ścisłe limitowanie środków finansowych. Brak środków, które można by było wykorzystać na modernizację i rozwój wykazał, jak perspektywiczne okazało się zaangażowanie firmy w budowę bloków mieszkalnych. Czego nie dato się zmodernizować na drodze inwestycji, z konieczności można było doprowadzić do w miarę sprawnego funkcjonowania działaniami własnych pracowników - właśnie tej młodej, porządnie wykształconej kadry, którą udało się ściągnąć do miasteczka dzięki mieszkaniom.
     Przez cały okres siedemdziesiątych i osiemdziesiątych nasze wyroby były synonimem bubla - wspomina dyrektor Lemancewicz. Jednocześnie te buble rozchodziły się jak ciepłe bułeczki, a zakup sokolskich okien poza rozdzielnikiem graniczył z cudem. Taka pozycja na rynku mogłaby demobilizować, skłaniać do osiadania na laurach. Nie pozwalały na to ambicje kadry kierowniczej, ludzi którzy zgodzili się osiąść w Sokółce, co jednak ich zdaniem nie musiało oznaczać wcale pracy w muzeum. Ani organizacyjnym, ani technologicznym. Na te ambicje nałożyły się prawidłowo prowadzone prace nad opracowaniem strategii rozwoju firmy.

Nowe okoliczności

W zmiany gospodarcze zapoczątkowane reformami przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych firma weszła z gotowymi planami rozwinięcia skrzydeł. Od dawna wiedzieliśmy, czego chcemy, a teraz pojawiła się szansa na realizację zamierzeń, uzyskaliśmy dostęp do nowoczesnych technologii - kontynuuje dyrektor. Dlatego załamanie rynku materiałów budowlanych z początku lat dziewięćdziesiątych nie dotknęło sokolskich zakładów w takim stopniu, jak inne firmy z branży - paradoksalnie - załamanie na rynku pozwoliło na w miarę bezkolizyjną modernizację zakładu.
     Nie ma cudów - uważa dyrektor Lemancewicz - podnoszenie poprzeczki jakościowej musiało się wiązać z obniżeniem poziomu produkcji o 20-30 proc. Dzięki wcześniejszemu samograjowi ze sprzedażą produkcji, zakład nie narzekał nigdy na brak środków finansowych. Jednak nie przekładało się to na możliwości dokonywania koniecznych inwestycji. Dopiero możliwości swobodnej wymiany złotówek na twarde waluty i wykorzystanie ich na niezbędne inwestycje pozwoliło na realizację zamierzeń. Firmę zaczęto wyposażać w najlepsze urządzenia, wymieniono ciągi technologiczne.

Sukcesy

Starania modernizacyjne w bardzo krótkiej perspektywie zaczęły przynosić efekty. Potwierdzeniem skuteczności przyjętej strategii jest szereg nagród i wyróżnień na wystawach krajowych i zagranicznych: BURSZTYNOWY MEDALION '95 - nagroda największej wystawy okien w kraju OKNA '95 w Gdańsku, JUNIOR EKSPORTU '95 - honorowe wyróżnienie Międzynarodowych Targów Poznańskich, SREBRNY AS '96 - Polish Promotion Corporation, GRAND PRIX im. Eugeniusza Kwiatkowskiego na Międzynarodowych Targach Budownictwa Housebuilding '97 w Gdańsku i wreszcie nagroda ostatnia - ZŁOTY AS '97.

Prywatyzacja

W styczniu 1992 roku firma została przekształcona w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, a 12 stycznia 1995 roku nastąpiła alokacja akcji spółki do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Właścicielem wiodącego pakietu akcji sokolskiego „Stolbudu" jest Zachodni Fundusz Inwestycyjny (XIV), a firmą zarządzającą Westfund Polska Sp. z o.o. Co nam dało wejście do programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych - zastanawia się dyrektor Lemancewicz - przede wszystkim prawidłowo realizowany nadzór właścicielski. Poprzednio, zarówno w okresie, kiedy byliśmy przedsiębiorstwem państwowym, jak i później, już w czasach funkcjonowania w formie spółki akcyjnej będącej w 100 procentach własnością skarbu państwa - byliśmy jedną z kilku tysięcy firm, o której być może wiedział jakiś jeden, czy dwóch urzędników ministerialnych.
     Dziś firma jest przede wszystkim bliżej właściciela, w funduszu jest około trzydziestu spółek, a same fundusze są instytucjami nastawionymi na sukces komercyjny, którego wyznacznikiem jest przede wszystkim przyrost aktywów netto. Przedstawiciele funduszu zasiadając w radzie nadzorczej sprawują bezpośredni nadzór nad działaniami firmy. Podnosi się poprzeczka zarządzania, fundusz, jako właściciel pakietu kontrolnego bezpośrednio uczestniczy w zarządzaniu firmą. Przedstawiciele funduszu może mniej się znają na stolarce budowlanej. Za to na jednej rzeczy znają się znakomicie - na pieniądzach. Inspirują do korzystania z doświadczeń w sprawnym i efektywnym zarządzaniu firmą, wdrażania systemów informacji zarządczej.
     Chociaż tak naprawdę sokólska „Stolarka" nie musiała być poddawana głębokiej restrukturyzacji, zawsze jednak można coś usprawnić w zakresie restrukturyzacji majątkowej, finansowej, organizacyjnej, w zakresie szeroko pojętej strategii marketingowej. Wszystkie te działania były podejmowane także w czasach, gdy „Stolarka" była przedsiębiorstwem państwowym - dowodem
może być niezła kondycja finansowa zakładów także w okresie przed wejściem do programu NFI, w czasach kiedy inne firmy z branży borykały się ze sporymi kłopotami. Dziś te same działania podejmowane są bardziej profesjonalnie z szerszymi perspektywami. Pozwala to na lepsze sprzedawanie produktu, ale przede wszystkim na sprzedawanie wizerunku firmy.

Komfort pracy

Szefowie firmy, którzy są w niej praktycznie od początku - jak dyrektor Lemancewicz, od roku 1973 - twierdzą, że dopiero teraz mają poczucie komfortu pracy. Co prawda członkowie rady nadzorczej dysponują magicznym instrumentem w postaci kartki wyborczej, która w pięć minut może zamienić dyrektora w osobę poszukującą pracy, ale instrument ten jest także dowodem, że komuś na kondycji firmy autentycznie zależy. Sposób funkcjonowania w nowych warunkach jest także dowodem potwierdzającym praktycznie, że miało sens wieloletnie hobbystyczne w gruncie rzeczy zaangażowanie w sprawy firmy. Dziś to samo zaangażowanie poparte nowoczesnymi technikami zarządczymi i marketingowymi pozwala z optymizmem patrzeć na rynkowe perspektywy zakładu.
     Przed ćwierćwieczem „Stolarka" zaczęła produkować wyroby z drewna i pozostała temu surowcowi wierna do dziś. Ciągle produkują tu to samo, co nie znaczy, że tak samo. Chłodna kalkulacja pozwoliła na uniknięcie chwilowego zaczarowania materiałami, które pojawiły się w niektórych zakładach wytwarzających stolarkę budowlaną na początku lat 90-tych, tworzywami sztucznymi i aluminium. Doświadczona załoga i nowoczesne technologie pozwalają na skuteczne przetworzenie tradycyjnego materiału w wyrób godny początku XXI wieku.
     Hitem sokólskiej „Stolarki" są jednoramowe okna i drzwi balkonowe z szybą zespoloną dwukomorową. Dzięki wykorzystaniu rewelacyjnych właściwości izolacyjnych drewna (najlepszy współczynnik izolacji termicznej spośród wszystkich wykorzystywanych do produkcji stolarki budowlanej materiałów) i zastosowaniu szyb zespolonych o podwyższonej izolacyjności termicznej, wyroby spełniają wymogi wszystkich stref klimatycznych Polski.
     I nie tylko. Okazało się bowiem, że okna z Sokółki sprawdzają się znakomicie w znacznie bardziej surowych warunkach klimatycznych. Około pięciu procent produkcji sprzedaje się do Rosji, Litwy, Białorusi i Ukrainy. Nie ma co prawda dobrego klimatu do handlu z krajami b. ZSRR, za bardzo jak dotąd liczą się czynniki pozabiznesowe, historyczne. Trudności sprawia też brak stabilizacji politycznej i przede wszystkim gospodarczej. Efektem jest handel metodami z epoki króla Ćwieczka - za gotówkę. Jednak zamierzenia potwierdzane działaniami marketingowymi są ambitne, za trzy lata firma zamierza sprzedać na
wschodnich rynkach 15-20 proc. produkcji. „Stolbud" jest stale obecny na wszystkich liczących się targach w Petersburgu i Moskwie, która zdaniem wszystkich ludzi z branży jest już dziś największym placem budowy w Europie.

Kreowanie zysku

Ostatecznym czynnikiem pozwalającym na ocenę firmy w systemie rynkowym jest zdolność do kreowania dochodu. Strategia rozwojowa sokólskiego „Stolbudu" wpasowała się doskonale w filozofię działania Zachodniego Funduszu Inwestycyjnego, który w wyniku pierwotnego podziału firm przeznaczonych do Programu Powszechnej Prywatyzacji uzyskał pakiet przedsiębiorstw
o  niewielkich stosunkowo aktywach, ale o dużej zdolności do kreowania zysku. W ramach przekształcania pakietu, Zachodni NFI przeznaczył do szybkiej sprzedaży spółki nie spełniające podstawowego kryterium - zdolności do kreowania zysku. Z Sokółką jest natomiast problem - w rankingu firm uczestniczących w Programie Powszechnej Prywatyzacji firma znalazła się
w pierwszej czterdziestce firm osiągających najlepsze wyniki.
Zgodnie z założeniami Program Powszechnej Prywatyzacji powinien funkcjonować przez dziesięć lat, po czym skończy się rola NFI. W tym okresie Fundusz powinien zagospodarować spółki pozostające w jego gestii - np. sprzedać je strategicznym inwestorom. W sokólskim „Stolbudzie" pytają - a po cóż nam inwestor strategiczny, skoro sami jesteśmy w stanie zabezpieczyć rozwój. Wiemy czego chcemy, jesteśmy w stanie sami się finansować, choćby poprzez kredyty z uzyskaniem których nie ma problemów. Alternatywą dla sprzedaży inwestorowi strategicznemu może być upublicznienie firmy i wejście na giełdę. Ta alternatywa nie jest tajemnicą i stąd biorą się anonsy na sokolskich słupach ogłoszeniowych.
(luty 1998)

dodano: 2012-01-02 13:15:00