Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Zrozumienie wartości klienta dla firmy jako przesłanki skutecznych strategii

Prof. dr hab. Barbara Dobiegała-Korona - Instytut Zarządzania Wartością SGH

Tylko pełne zrozumienie tego, co klient wnosi lub może wnieść do firmy prowadzi do budowy skutecznych strategii. Wartość klienta dla przedsiębiorstwa rozumiana może być na wiele sposobów. Dominuje rozumienie tej wartości w kategorii bieżących wpływów (cash flow) lub rentowności.


Taki punkt widzenia nie jest błędny, ale charakteryzuje go postrzeganie tej wartości w krótkim horyzoncie czasu. Jeśli spojrzymy na wartość klienta dla firmy w dłuższym horyzoncie, nabywcy są dostawcami wielu
innych bardzo ważnych strumieni, które mają charakter informacji, odczuć, zaangażowania przekładających się na skuteczność strategii przedsiębiorstw.
    W pierwszym rzędzie klienci dostarczają najważniejsze informacje dotyczące wszystkich przesłanek budowy strategii firmy; informacje dotyczące ich celów, zadań, które chcą realizować, sposobów, w jaki chcą je realizować (np. sposobem własnym urządzić ogród, czy wbić gwóźdź, a nie zamawiać do tego profesjonalistów) oraz jaki poziom kosztów chcą lub mogą akceptować (ma to wpływ na funkcje produktów i usług i in. wartości oraz na koszty i technologie ich wytwarzania). Te informacje stanowić powinny także przesłankę dla dynamiki procesów innowacji oraz źródło samych rozwiązań innowacyjnych jako prawdziwej wartości dla klienta.
    Innym ważnym strumieniem kreowanym przez klientów może być nie tylko przesłanka informacyjna jako źródło innowacji, ale klient może być twórcą innowacji, wskazując konkretne rozwiązania, których oczekuje lub uczestnicząc w budowie innowacji na zasadzie współtworzenia jej w całym procesie. Proces współtworzenia wartości przez klientów może dotyczyć zarówno innowacji, jak i powtarzających się procesów tworzenia wartości (np. IKEA klient współtworzy wartości indywidualnie komponując własne rozwiązania).
    Informacje dostarczane przez klientów oraz współtworzenie wartości przez nich jest najlepszym źródłem ograniczania ryzyka działalności przedsiębiorstwa – ryzyka wytworzenia wartości, których klient nie zaakceptuje lub nie potrzebuje.
    Powyższe procesy: tworzenia przesłanek informacyjnych oraz współtworzenie wartości przez klientów są źródłem związania klienta z firmą w dłuższym okresie, co stabilizuje wartość przedsiębiorstwa, a także przyciąga nowych klientów, co jest źródłem wzrostu tej wartości.
    Istotą zrozumienia wartości klienta dla firmy, obok zrozumienia strumieni, które on kreuje, jest to, że wartością klienta można i trzeba zarządzać, aby podnosić ich wartość dla firmy. Podstawową przesłanką budowy strategii wartości klienta jest przeprowadzanie klientów do wyższych poziomów ich rentowności oraz wielkości kreowanych wpływów (dodatkowa sprzedaż lub wzrost częstotliwości nabywania).
    Pomiar wartości klienta ma sens tylko wówczas, jeżeli służy budowie lepszych strategii wzrostu ich wartości, a ich wartość dla firmy rośnie. Realizacja celu przedsiębiorstwa w postaci budowy jego wartości w długim okresie powinna opierać się na zasadzie budowy portfela klientów oraz dopasowania strategii wzrostu wartości klientów do ich miejsca w tym portfelu.

    Strategie budowy portfela klientów powinny być oparte na dwóch głównych przesłankach:
  • z uwzględnieniem cyklu życia klienta w firmie oraz
  • z uwzględnieniem rodzaju strumieni kreowanych przez klientów.

Definiowanie rynków i zrozumienie kategorii wartości dla klienta

Definiowanie rynków i zrozumienie kategorii wartości dla klienta musi być traktowane jako szansa rozwojowa dla przedsiębiorstwa. Jest to najważniejszy a zarazem najtrudniejszy etap w budowie wartości klientów i strategii całego przedsiębiorstwa.
    Zbyt często przedsiębiorstwa utożsamiały ten proces z pomysłami na nowy produkt, nową technologię lub rozwiązania organizacyjne, czyli rozpoczynając ten proces „od końca”, a następnie poszukiwały klientów dla tych produktów. Ten sposób oceny szans prowadził do porażek około 90 proc. nowych pomysłów na produkt, czy technologię. Ocena szans rynkowych musi być wyprowadzona z takiego poznania potrzeb klientów, które wynikają z ich celów, zadań i rezultatów, które pragną osiągnąć. Takie podejście pozwala zidentyfikować dwa obszary szans: szansy na nowe wartości (korzyści) dla klienta, które rozwiążą ich problemy ( nowe źródła wpływów i zysku) oraz szansy na ograniczanie kosztów ponoszonych w takich obszarach działań przedsiębiorstwa, które prowadzą do niewłaściwej lub nadmiernej obsługi klientów (wartości nie wykorzystywane przez klientów – np. nadmierne nasycenie funkcjami produktów).
    Najważniejsza rola procesu oceny szans, zgodnie z powyższym podejściem wiąże się z tym, iż stanowią one podstawę do alokacji zasobów przedsiębiorstwa. Przy ocenie szans przedsiębiorstwa również muszą nadać im hierarchię, aby zasoby skierować w pierwszej kolejności tam, gdzie wpływy i zyski od klientów będą najwyższe (co najlepiej zbuduje wartość klienta dla firmy). W ocenie szans rozwojowych krytycznym elementem może okazać się czas, to, co obecnie stanowi dużą szansę może się okazać w przyszłości porażką, ze względu na zmianę celów klientów, albo wyprzedzenie przez konkurentów.

    Do największych ograniczeń w tym obszarze należy zrozumienie:
  • co rzeczywiście wnosi do firmy klient;
  • poznanie celów i zadań klientów jako oceny szansy;
  • przełożenie szans na kategorię wartości dla klienta.
    Klienci ciągle najczęściej traktowani są jako ostatnie ogniwo tworzenia wartości przedsiębiorstwa, a nie pierwsze. Brak jest umiejętności identyfikowania celów i zadań, do których dążą klienci i które firma ma im pomóc zrealizować. Klienci często sami mają trudność z ich identyfikacją, a ponadto posługują się innym językiem niż pracownicy w przedsiębiorstwie.

    Kategoria wartości dla klienta zawiera szereg elementów takich jak:
  • korzyści jako cechy funkcjonalne,
  • korzyści wyrażone w kategoriach pieniężnych,
  • koszty wyrażone w kategoriach pieniężnych i innych, jak ryzyko, marka, zaufanie, doświadczenie itp.
    Te elementy mają zarówno wymiary finansowe jak i niefinansowe. Każda oferta może być wyrażona jako zbiór korzyści ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych i społecznych, jakie uzyskuje klient, a także firma. Wreszcie wartość dla klienta jest kategorią względną, gdyż oceniana jest zawsze w konkretnych warunkach i w stosunku do ofert alternatywnych. Decyzje operacyjne wymagają każdorazowo ich zdefiniowania, oszacowania i przedstawienia ich klientom, aby zrozumieli jak ta wartość umożliwi im realizację ich celów i dlaczego są one lepsze od konkurencyjnych. (czerwiec 2013)

Wyzwania w budowie wartości klienta
 
Zorganizowany proces budowy i zarządzania wartością klienta doczekał się wielu opracowań i pozytywnych doświadczeń praktycznych, jednakże równocześnie stawia obecnie wiele problemów co do dalszych badań oraz wymaga wielu rozstrzygnięć w praktycznym zastosowaniu tej koncepcji. Do najważniejszych obecnie zaliczyć można następujące:
  • Zrozumienie i przełożenie na działania praktyczne firm nowej roli marketingu oraz tworzenie i wykorzystanie nowych narzędzi marketingowych.
  • Definiowanie rynków i zrozumienie wartości dla klienta w ocenie szans rynkowych przedsiębiorstwa.
  • Integracja i współpraca pracowników przedsiębiorstwa ponad układami funkcjonalnymi w kompleksowym procesie identyfikacji, tworzenia, komunikowania i dostarczania wartości klientom.
  • Zrozumienie i podporządkowanie działań przedsiębiorstwa zarządzaniu wartością klientów.
  • Skuteczne wykorzystanie wiedzy o klientach dla potrzeb strategii wzrostu ich wartości.



dodano: 2013-06-28 13:00:33