Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Zasady skutecznego zarządzania reputacją przedsiębiorstwa

Prof. dr hab. KATARZYNA MAJCHRZAK, Kierownik Zakładu Zarządzania Wartością Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie – przewodnicząca Kapituły Nagrody Prestiżu RENOMA ROKU

W literaturze przedmiotu toczy się dyskusja, czy reputacją przedsiębiorstwa można zarządzać. Autorzy tacy jak G. Davies i L. Miles prezentują pogląd, że przedsiębiorstwa mogą zarządzać swoją reputacją i są przekonani o wyłanianiu się odpowiedzialnej za ten obszar funkcji biznesu. Odmienną opinię prezentują J .F. Mahoń i S.L. Wartick oraz G.R. Dowling. Uważają oni, że ze względu na fakt, iż to ludzie kontrolują reputację przedsiębiorstwa, więc te drugie nie mogą nią zarządzać. Prof. Katarzynie Majchrzak, autorce publikowanego opracowania najbliższy jest pogląd zwracających uwagę, że interesariusze są wprawdzie ostatecznymi twórcami reputacji, lecz przedsiębiorstwa mogą wpływać na ich oceny kształtując lub, inaczej mówiąc, zarządzając tym samym swoją reputacją.


Zarządzanie reputacją przedsiębiorstwa obejmuje zintegrowane podejście do dostarczania wartości interesariuszom w długim okresie. Jest to systematyczna, konsekwentna, transparentna i zorganizowana działalność firmy, zmierzająca do:
  • wyróżnienia się na tle konkurentów,
  • zapewnienia spójności pomiędzy tożsamością posiadaną a tożsamością komunikowaną,
  • skupienia i utrzymania uwagi interesariuszy.
Z badań prowadzonych przez Milesa i Daviesa wśród europejskich i amerykańskich korporacji o różnym zakresie działalności, wielkości i pochodzeniu wynika, że:
  • zarządzanie reputacją przecina tradycyjne linie i funkcje korporacyjne, staje się sposobem myślenia o biznesie i jedną ze szczególnych wartości, szczególnie w sektorze usług, która zaczyna dominować na rozwiniętych rynkach;
  • zarządzanie reputacją jest pojęciem szerszym niż zarządzanie PR;
  • zarządzanie reputacją korporacyjną jest raczej rolą niż funkcją; żadna z osób uczestniczących w badaniu nie pełniła funkcji reputation manager;
  • za zarządzanie reputacją odpowiadają menedżerowie wyższego szczebla (nawet prezesi zarządów);
  • zarządzanie reputacją nie jest działalnością, którą się budżetuje; raczej firmy alokują budżety w odpowiednich komponentach zarządzania reputacją (np. w zarządzaniu komunikacją korporacyjną).
Zarządzanie reputacją ma charakter procesu i powinno obejmować następujące etapy: oceny sytuacji wyjściowej, przewidywania potencjalnych zagrożeń, pomiaru prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia mogącego mieć wpływ na reputację, określenia reakcji organizacji na wystąpienie ryzyka oraz kontroli i symulacji wydarzeń mających wpływ na reputację.
    Szczególnie ważny w całym procesie jest pierwszy etap, gdyż niewłaściwa diagnoza sytuacji przekłada się bezpośrednio na podjęcie błędnych działań. W skład tego etapu wchodzą: przypisanie odpowiedzialności liderom jednostek biznesowych, zidentyfikowanie interesariuszy i określenie kryteriów, jakimi się kierują przy ocenie firmy, dokonanie oceny słabych i mocnych stron firmy oraz określenie jej pozycji na tle firm konkurencyjnych oraz dokonanie oceny aktualnego poziomu reputacji.
    Drugi etap stanowi przewidywanie potencjalnych zdarzeń mogących mieć wpływ na ryzyko utraty reputacji. Zdarzenia te można grupować na różne sposoby, np. według prawdopodobieństwa ich wystąpienia czy według zasad opracowanych przez PWC zawartych w modelu COSO-ERM (patrz ramka). Nie ma jednak dobrego ani złego sposobu kategoryzacji zdarzeń, gdyż każdej kategoryzacji przyświecają inne cele. Ważne jest, aby te działania zostały podjęte. W procesie tym wykorzystuje się różnorodne techniki, np. burza mózgów, badania ankietowe, analizy, wywiady, grupy fokusowe.
    Kolejnym etapem w planie zarządzania reputacją jest pomiar prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia, mającego wpływ na reputację oraz sklasyfikowanie ryzyka według prawdopodobieństwa jego powstania (od niewielkiego, poprzez umiarkowane, do prawdopodobnego).
    Czwarty etap to określenie reakcji organizacji na wystąpienie ryzyka. Reakcje te mogą przyjąć następujące formy: unikanie (nieangażowanie się w działań, mogące podnosić ryzyko narażania na szwank reputacji), akceptacja (uznanie pewnych rodzajów ryzyka za związane z prowadzonym biznesem), weryfikowanie (sprawdzanie możliwości działania stron w sytuacji kryzysowej) i redukowanie (minimalizowanie zidentyfikowanych obszarów ryzyka w formie podejmowanych działań zapobiegawczych i kontrolnych).
    Ostatni, piąty etap zarządzania reputacją to kontrolowanie i symulowanie wydarzeń mających wpływ na reputację.

Proces zarządzania reputacją można również podzielić na trzy fazy: budów reputacji, utrzymanie reputacji oraz odbudowę reputacji. W każdej z tych faz obowiązują specyficzne zasady, tym niemniej najtrudniejsza z nich jest faza trzecia - odbudowa reputacji (zob. tabela 1).

Badania naukowe wskazują, że istnieje szereg sposobów na odbudowę reputacji po kryzysie, tym niemniej żaden z nich nie daje pełnej gwarancji osiągnięcia sukcesu. Do najskuteczniejszych metod odbudowy reputacji zalicza się: ogłoszenie konkretnych działań zmierzających do rozwiązania danego problemu, ustanowienie systemu wczesnego ostrzegania oraz polityki odpowiedzialności wobec otoczenia, w którym firma funkcjonuje (zob. tabela 2).

Zasady zarządzania reputacją można również sprowadzić do kilku praktycznych wskazówek:
  • umiejscowić funkcje zarządzania reputacją na poziomie zarządu,
  • określić aktualny i pożądany wizerunek firmy oraz wizerunki firm konkurencyjnych,
  • określić jasną, spójną i zgodną z oczekiwaniami interesariuszy wizję rozwoju,
  • zidentyfikować podstawowe grupy interesariuszy i nawiązać z współpracę,
  • powiązać strategię rozwoju firmy ze strategią komunikacji korporacyjnej (wewnętrzną i zewnętrzną),
  • podejmować działania wynikające z przyjętej strategii rozwoju i otwarcie je komunikować,
  • pozyskać pracowników do pełnienia roli ambasadorów firmy,
  • przygotować plan postępowania w sytuacjach kryzysowych,
  • systematycznie mierzyć poziom reputacji,
  • powiązać miary percepcji z miarami biznesowymi.
Praktyczne wskazówki w zakresie ochrony i odbudowy reputacji przedstawi również tabela 3.

    W literaturze przedmiotu występują również inne podejścia do procesu zarządzania reputacją przedsiębiorstwa. Wyodrębnia się w nim trzy bloki: zarządzanie kryzysowe (ang. crisis management), zarządzanie problemami czy zagadnieniami (ang. issues management) oraz działania w obszarze społecznej odpowiedzialności (ang. social responsibility).
    Niektórzy autorzy wskazują na jeszcze inne podejście, w którym uznaje się, że najważniejszym elementem w procesie zarządzania reputacją jest zrozumienie, jaki wpływ na nią mają poszczególne grupy interesariuszy. Właściwa ocena stmu reputacji pozwala bowiem na przyjęcie odpowiedniego planu jej poprawy.
    C. Fombrun i C.B.N. van Riel w książce Fame & Fortune podkreślają, iż firmy o najlepszej reputacji wszystkie swoje działania prowadzą w oparciu o następujące zasady skutecznego zarządzania reputacją: „zasada skupienia uwagi" (lub zasada bycia widocznym"), „zasada wyróżnienia", „zasada tożsamości" (lub zasada bycia autentycznym"), „zasada transparentności" oraz „zasada konsekwencji" (zob. tabela 4).
    Pomimo wzrastającej wiedzy na temat znaczenia reputacji dla współczesnych przedsiębiorstw i istniejących wielu podejść do procesu zarządzania nią wciąż wiele przedsiębiorstw przyznaje, że nie przywiązuje należytej uwagi do własnej reputacji. Według badań prowadzonych przez amerykański magazyn „Fortune" jedynie 50% z 1000 największych globalnych korporacji deklaruje, iż zarządza swoją reputacją.
    „Zasada bycia widocznym" oznacza koncentrowanie uwagi interesariuszy na samej firmie lub na kluczowych działaniach podejmowanych przez nią, a „zasada wyróżnienia" - osiągnięcie takiej sytuacji, w której firma odnotowana została w umysłach interesariuszy jako inna niż jej konkurenci, tzn. iż znalazła i skutecznie zakomunikowała taki swój wyróżnik, którego do tej pory nie udało się zrealizować żadnemu innemu graczowi. Silną reputację buduje się na bazie rzeczywistych osiągnięć firmy, bowiem w długim okresie próba manipulacji zewnętrznym wizerunkiem w oderwaniu od rzeczywistości jest nie tylko nieskuteczna, ale stanowi wręcz zagrożenie mogące wywołać kryzys. Stąd tak ważnym elementem zarządzania reputacją jest autentyczność podejmowanych działań, tzn. przestrzeganie „zasady tożsamości" lub, inaczej mówiąc, „zasady bycia autentycznym".
    Kolejną kwestią istotną w procesie zarządzania reputacją jest transparentność prowadzonych działań, która wymaga komunikacji oraz angażowania interesariuszy do dialogu. Firma z silniejszą reputacją jest bardziej widoczna w mediach niż firma ze słabszą reputacją. Dzięki komunikacji wzrasta prawdopodobieństwo, że firma jest postrzegana jako rzetelna („zasada transparentności"). Ostatnim, choć równie ważnym czynnikiem jest konsekwencja podejmowanych działań. Jednorazowe działania, nawet te o największym zasięgu, nie gwarantują sukcesu. Dopiero konsekwentne realizowanie założeń programu kreowania wizerunku daje szansę na osiągnięcie sukcesu w tym zakresie („zasada konsekwencji").


dodano: 2015-09-03 07:12:24