Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Wszystko sprowadza się do ludzi

Z ALEKSANDREM MOROZOWSKIM, Prezesem Zarządu Servisco Sp. z o.o.
i Prezesem Zarządu DHL Express Polska, rozmawia Jerzy Byra


Początki transformacji ustrojowej w Polsce sprawiły, że potrzeby rynkowe spontanicznie wyzwalały nowe rodzaje działalności. Powstało wtedy wiele prywatnych firm, które wykazywały bardzo dynamiczny przyrost sprzedaży. Wówczas ważne było tylko odpowiadać na zapotrzebowanie klientów. To oni, na dobrą spraw´, tworzyli te firmy i je rozwijali. Tak było również z Servisco. Ta prywatna firma działalność transportowo-spedycyjną rozpoczęła w 1982 r. i odnotowywała wzrost na poziomie 20-35% rocznie. Jej usługi były odpowiedzią na ówczesną niewydolność poczty w dostarczaniu wielkiego strumienia paczek z zagranicy. Z chwilą, gdy pojawiła się bardziej zorganizowana konkurencja właściciel postanowił odsprzedać większościowy pakiet inwestorowi zagranicznemu. W 1997 roku 60 proc. udziałów objęła Deutsche Post AG. Pozostałe 40 proc. i prezesurę zarządu pozostawiono w rękach byłego właściciela. Szybko okazało się, że taki stan rzeczy nie wpływa na dalszy rozwój firmy. W związku z tym Deutsche Post powołała na stanowisko dyrektora zarządzającego firmy niezależnego menedżera.

    Jak do tego doszło i jakie w takim przypadku rodzi to konsekwencje postanowiliśmy opisać w rozmowie z  prezesem firmy, panem Aleksandrem Morozowskim.  
    Po pierwsze dlatego, że to kolejny awans Polaka w strukturze firmy międzynarodowej, dzisiaj już największej firmy logistycznej na świecie. Deutsche Post zmieniła bowiem po drodze swoją strategię i pod nazwą DHL Express nastawiła się na budowanie firmy numer jeden wśród dostawców usług logistycznych. Przejęcie 100 proc. akcji DHL International przypieczętowało ten cel. A po drugie, realizacja powierzonego panu Morozowskiemu zadania restrukturyzacji prywatnej firmy rodzinnej w dużą organizację, to interesujący temat z dziedziny organizacji, efektywności i spektakularnej skuteczności zarządzania.        
    Intrygujące w rozmowie z Aleksandrem Morozowskim jest również i to, jak dalece wyznaczone cele mogą radykalnie zmieniać zainteresowania zawodowe. Na jego przykładzie można śmiało powiedzieć, iż powiedzenie: „Dla chcącego nic trudnego”, ma tu swoje pełne uzasadnienie.


Jerzy Byra
Panie Prezesie, ukończył Pan poznańską Akademię Rolniczą ze specjalizacją ochrony roślin, a pracuje... w logistyce. Co sprawia, że ludzie porzucają swoje pierwotne wykształcenie zawodowe i podejmują się działań w zupełnie innej dziedzinie? 

Aleksander Morozowski
W początkowym okresie mojej aktywności zawodowej tak zupełnie nie zerwałem z wyuczonym zawodem. W 1983 r., po rocznym pobycie w Stanach Zjednoczonych, podjąłem pracę w przedsiębiorstwie handlu zagranicznego Interpegro, które zajmowało się eksportem i importem świeżych oraz mrożonych owoców i warzyw.

Pańskim obowiązkiem nie była jednak ich ochrona tylko organizacja i zarządzanie eksportem i importem. Takich umiejętności nie zdobywa się w Akademii Rolniczej.
    Dlatego w Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu uzupełniłem wiedzę o handel zagraniczny.

Mimo to, kilka lat później, całkowicie poświęcił się Pan logistyce. Najpierw, od 1994 r., jako dyrektor regionalny w ABCO, a następnie dyrektor operacyjny w BOC Distrybution Services, zarządzał Pan realizacją dostaw krajowych i międzynarodowych szybko rotujących towarów spożywczych.      
    Po dziesięcioletnim doświadczeniu w eksporcie i imporcie doszedłem do wniosku, że logistyka to bardzo interesujące zajęcie. A że wówczas w Polsce była to jeszcze nie do końca rozumiana i znana dziedzina, uznałem, iż z dużym prawdopodobieństwem pozwoli mi się zrealizować zawodowo.

Skoro nowa, to umożliwiająca zmiany. A jak zmiany, to nowe wyzwania. Tak chyba można wytłumaczyć późniejsze przejście do Servisco? A właściwie wygranie konkursu na pracę w tej firmie.    Owszem, było to wyzwanie. Ale wpływ na zmianę firmy miało jednak moje zainteresowanie nowoczesnymi usługami dystrybucyjnymi. A tego właśnie oczekiwano w Servisco.

Mówiąc o trudnych zadaniach, co Pan ma na myśli?
    Najpoważniejszymi było przeprowadzenie restrukturyzacji Servisco po przejęciu pakietu kontrolnego firmy przez Deutsche Post z jednoczesnym unowocześnianiem działalności i utrzymaniem dalszego dynamicznego rozwoju firmy.

W czym trudność? Został Pan przecież w 2000 r., po włączeniu Servisco do europejskiej sieci Euro Express, powołany na stanowisko dyrektora generalnego dobrze prosperującej i największej firmy transportowo-przewozowej na polskim rynku (35-40 proc. udziału w przesyłkach ekspresowych).
    Problem w tym, że zostałem zatrudniony przez Deutsche Post (większościowego udziałowca Servisco – 60 proc. udziałów) do określonych zadań, a moim formalnym przełożonym był prezes zarządu, który w 40 proc. był dalej właścicielem firmy.

Przeszkadzał Panu w realizacji zadań?
    Nie w tym rzecz. Mieliśmy do czynienia z sytuacją, którą można porównać do dwóch kucharzy w jednej kuchni. Na dodatek jeszcze z pomocnikiem, czyli moją osobą, mającym reprezentować interesy głównego kucharza.
    W tak złożonej sytuacji musiałem cały czas zdawać sobie sprawę, że mam dwie grupy pracowników, że tworzę nowy zespół na podstawie już istniejącego, że tworzę nową kulturę firmy na bazie już funkcjonującej. Jeśli wprowadzałem know-how, to nie na zasadzie konfliktu, ale wzajemnej tolerancji i współpracy. W końcu było to przekazywanie dziecka nowym rodzicom. To był najtrudniejszy moment, wymagał bardzo dużych kompromisów i jasnej wizji – gdzie chcę być jutro.

Zwykle w biznesie dominuje postawa bezkompromisowa.
    Nie dopuszczałem takiego rozwiązania. Dla mnie bardzo ważną rzeczą było przejąć całą wiedzę na temat funkcjonowania firmy i nie wywracać wszystkiego do góry nogami. Przecież to przedsiębiorstwo dobrze prosperowało, miało swoją strukturę, było rentowne, poza tym, niestety, nie było przygotowane do szybkiego wzrostu, struktur europejskich i międzynarodowych, których stało się częścią.
    W takiej sytuacji były dwa wyjścia: albo porządkować sprawy wewnątrz firmy i powoli ją restrukturyzować (w konsekwencji prowadzić do zahamowania rozwoju i utraty udziału w rynku) albo nadal szybko się rozwijać, czyli jednocześnie prowadzić restrukturyzację i inwestycje z wykorzystaniem najnowszych technologii, wiedzy i doświadczenia inwestora.

Do realizacji tak ambitnie postawionego celu potrzeba ludzi.
    I to doświadczonych, a takich w tej branży właściwie nie ma. To prawie dziewiczy teren. Postawiłem więc na całkowicie nową kadrę kierowniczą, menedżerów, którzy znali nowoczesne metody zarządzania, wiedzieli, co znaczy zarządzanie zmianą, budowanie zespołu. Część tego zespołu przeszła gruntowne szkolenie w Niemczech.

Nie obawiał się Pan konfliktów starego z nowym?
    Spodziewaliśmy się tarć, ale udało się w miarę bezboleśnie doprowadzić do wzajemnej akceptacji.

A jak Pan przekonał Deutsche Post do inwestowania w Polsce? W ciągu ostatnich 3 lat zainwestowaliście 200 mln zł.
    To kolejne wyzwanie, przed którym stanąłem. Podstawowym argumentem było zagrożenie spowolnienia rozwoju firmy, co w konsekwencji prowadziłoby do spadku wolumenu, jakości, a także utraty udziałów w rynku. Poza tym zasadność inwestycji argumentowaliśmy dobrym zespołem, który sobie poradzi z realizacją każdego wyzwania. W rezultacie korzystamy z technologii najwyższej klasy światowej. Nawet te stosowane w Niemczech odstają od wdrożonych w Polsce.     

W styczniu 2002 r. powołano Pana na stanowisko Prezesa Zarządu Servisco Sp. z o.o. Czy to w dowód uznania za całokształt dokonań związanych ze zmianą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, stworzenie silnego i kompetentnego zespołu kierowniczego oraz nowoczesną rozbudowę infrastruktury logistycznej?
    Myślę, że to miało decydujący wpływ, ale chyba i to, iż w 2002 r. Deutsche Post zdecydowała się na wykupienie pozostałych 40 proc. akcji Servisco. Tym samym stała się jedynym właścicielem firmy, decydującym o obsadzie zarządu.

Szybko się okazało, że uznanie dla Pańskich osiągnięć ma swój ciąg dalszy. Z początkiem bieżącego roku powoła-no Pana dodatkowo na Prezesa Zarządu nowej firmy DHL Express Polska.
    To w efekcie zakupienia przez Deutsche Post World Net światowego lidera przesyłek ekspresowych DHL i wprowadzenia programu integracji części firm w grupie DPWN (DHL, Euro Express i Danzas) w jedną markę DHL.

To chyba dla Pana budujący awans? Wejście do grona krajowych prezesów największej firmy logistycznej świata powinno zresztą cieszyć nas wszystkich, bo to dobitnie świadczy, że Polak rzeczywiście potrafi.
    Każdy dowód uznania cieszy. Mam jednakże świadomość, że to kolejne duże wyzwanie. Muszę sprostać integracji firm DHL Polska i Servisco oraz zapewnić już nowej marce DHL Express dalszy rozwój, a klientom na całym świecie niezakłócony dostęp do szerokiej palety usług świadczonych na najwyższym poziomie.
 
Co w tej podwójnej prezesurze jest i będzie dla Pana najważniejsze?
    Wszystko sprowadza się do ludzi. Najlepsze technologie, najlepsze rozwiązania organizacyjne treścią wypełniają ludzie. Ludzie to największe wyzwanie dla każdego menedżera. Nie sprawom technicznym, tylko ludzkim poświęcam największą część swego czasu (nie mogę się przecież znać na wszystkim). W Servisco pracuje ponad 2700 ludzi, a po integracji z polską częścią DHL będzie nas 3300 osób. Z tego wprawdzie połowa to kurierzy (pracujący na kontraktach), ale traktujemy ich na równi z pracownikami. Nie może być zresztą inaczej, bo to oni budują wizerunek firmy na zewnątrz. To jest nasza pierwsza linia. To wizerunek kuriera wpływa pozytywnie lub negatywnie na naszą współpracę z klientem. 

W jaki więc sposób chce Pan tych ludzi wokół siebie gromadzić, integrować i doskonalić zawodowo?
    Na różne sposoby. Kurierów szkolimy w naszej Szkole Kurierów. A w ogóle, to przede wszystkim mamy rozbudowany system komunikacji wewnętrznej. Wbrew pozorom, to bodaj najważniejszy element zarządzania. Są to spotkania na różnym szczeblu, szereg publikacji (gazeta, biuletyny informacyjne, intranet – gdzie wszyscy, włącznie z zarządem, mają możliwość wypowiadania się), raz na pół roku robimy anonimowe badania opinii pracowników na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa.
    W oparciu o zebrane tą drogą informacje przygotowujemy program działania. Uważamy bowiem, że jeśli chcemy wprowadzić jakieś zmiany, to nie wystarczy je opracować w zarządzie i zakomunikować pracownikom –  od jutra robimy tak i tak lub to i to. One muszą być najpierw zakomunikowane, a potem zaakceptowane. Inaczej o zmianie nie ma mowy, gdyż powstaje efekt tzw. gumowej ściany. Wszyscy o niej wiedzą, a robią tak, jak było. Musi być konkret. Zadania muszą być wykonalne i mierzalne.
    Jeśli zadanie jest niekonkretne, êle postawione, to nie wiadomo, czy pracownik je wykonał dobrze, czy źle.  A z postawionych zadań każdy jest u nas podczas indywidualnej rozmowy rozliczany i oceniany.

Pan również?
    Oczywiście. Mnie ocenia szef korporacyjny, ja członków zarządu, oni swoich dyrektorów, ci z kolei kierowników itd. Z tym, że na wyższych stanowiskach są to okresy roczne, a na niższych półroczne. 

I co z takich ocen wynika?
    Zadania na następny okres (formułuje się je na specjalnym formularzu i podpisuje) oraz program dalszego rozwoju pracownika.
    Dochodzi się do tego przez konstruktywny dialog. Na tej podstawie podejmuje się też decyzje, czy danego pracownika szkolimy i w jakim obszarze, czy go przenosimy do innego działu, czy ustalamy z nim inną ścieżkę rozwoju, bo on się êle czuje na tym stanowisku i chciałby się przekwalifikować.
    Z tego wynikają też pewne rzeczy związane z wewnętrzną rekrutacją. Jeśli ogłaszamy nabór zewnętrzny na jakieś stanowisko, to nasi ludzie mają równe szanse z kandydatami z zewnątrz.

Dla Pana też ustalana jest ścieżka rozwoju i szkoleń?
    Naturalnie. Korporacja organizuje cykliczne szkolenia dla zarządów poszczególnych krajów. Prowadzone są przez najlepsze instytuty zagraniczne – w Szwajcarii, USA. W kilkunastoosobowych grupach szkolimy się w zakresie finansów, marketingu, zarządzania.
    Poza tym uważam, że skoro jestem kapitanem tej narodowej drużyny, to muszę sam podejmować inicjatywy, dające przykład innym. Stąd szukam możliwości doskonalenia zawodowego na własną rękę. Teraz na przykład biorę udział
w szkoleniu medialnym. Chcę bowiem wzbogacić swoje umiejętności w komunikacji zewnętrznej – jak rozmawiać z dziennikarzami, jak przygotowywać i prowadzić spotkania, jak powinien brzmieć mój głos.

Wróćmy jeszcze do ludzi. Do nowoczesnego nimi zarządzania, do ich rekrutacji. W naszej kulturze organizacyjnej był to mało istotny element zarządzania. Stąd ówczesne powiedzenie: czy się robi, czy się leży... Jakie czynniki wpływają na dyscyplinę organizacyjną i efektywność działalności ludzi w Pańskiej firmie?
    Precyzyjnie stawiane zadania i przedsiębiorczość. Dbam o to, by w zespole byli ludzie przedsiębiorczy. W efekcie, jeśli przychodzą do mnie z problemem, to z rozwiązanym problemem. Ja podejmuję decyzje, oni są od rozwiązywania problemów. Jak mogę je rozwiązywać, skoro nie znam szczegółów, nie są w zakresie moich kompetencji. Dotyczy to wszystkich szczebli zarządzania. U nas nie ma miejsca na teoretyzowanie.
    Przekonanie ludzi do takiej postawy nie było łatwe, to był trudny proces. Chodziło o to, by zrozumieli, iż muszą być zawsze przygotowani. Jeśli przychodzą na rozmowę, to w konkretnym celu, z jego uzasadnieniem i wariantowym rozwiązaniem. W innym przypadku, to strata czasu i brak szacunku dla przełożonych. 

Czy w świetle tego wszystkiego, o czym tu mówiliśmy, tych spektakularnych osiągnięć polskiego Servisco, ma Pan w korporacji jakieś szczególne uznanie? A może w związku z tym odczuwa Pan zazdrość kolegów z siostrzanych firm z innych krajów?
    Proszę pana, w naszej europejskiej strukturze firmy są postrzegane, dobrze lub êle, przez pryzmat dwóch czynników. Z jednej strony przez osobowość szefa – w mniejszym stopniu i z drugiej przez wynik – przede wszystkim. To jest biznes. Nie spotykamy się, by mówić o pogodzie. My pracujemy po to, by usatysfakcjonować klientów, udziałowców i pracowników. Jak jesteś rentowny, to jesteś dobry, jak nie, to są zgrzyty.
    Jeśli Servisco, wcześniej na mniejsza skalę, a teraz pod względem rentowności jest liderem w grupie, to zrozumiałe, że jesteśmy postrzegani z atencją, jako dobrze zarządzane przedsiębiorstwo. Nieważne, że w Anglii, Hiszpanii i Portugalii mają większe obroty. Nasze, na poziomie 300 mln zł, są 4–5 razy od nich mniejsze, ale my mamy z roku na rok największy przyrost zysku operacyjnego. W 2002 roku, w stosunku do 2001, osiągnęliśmy ponad 40-proc. przyrost. To fenomen. Jesteśmy więc dla grupy, jak oni sami mówią, brylantem. 

Nie dotyka was załamanie gospodarki?
      To, co robimy jest wykładnią tego, co się dzieje na rynku. Nie możemy płynąć pod prąd. Miedzy innymi współpracujemy z branżą tekstylną, kosmetyczną i wydawniczą. Jeśli tam jest załamanie, to my je również odczuwamy. Mimo to realnie szacujemy, że w tym roku osiągniemy wynik dwucyfrowy. To i tak świetnie. Takich przyrostów w Europie nie ma. Bardzo dobrym wynikiem jest wzrost kilkuprocentowy.

Ostatnie pytanie. Servisco jest w trakcie integracji z DHL. Powstaje nowa globalna marka DHL Express. Czy w związku z naszym rychłym wejściem do Unii Europejskiej możecie już teraz być konkurencyjni w stosunku do swoich partnerów w innych krajach?
    Integracja w ramach jednej marki nie ma na celu konkurowania między przedsiębiorstwami w grupie. Ma zapewnić, w ramach jednego centrum logistycznego, najwyższą jakość i kompleksowość usług swoim klientom na całym świecie.
    Ale rozumiem, że chodzi panu o to, czy możemy swoimi dokonaniami i doświadczeniem być wzorem dla naszych kolegów w innych krajach. Jak najbardziej. Podstawowa rzecz to zarządzanie zasobami ludzkimi. Jesteśmy w tym bardzo zaawansowani. Wielu firmom w Europie możemy pokazać, jak efektywny i skuteczny jest nasz system ocen pracowniczych, jak świetnie funkcjonuje nasza komunikacja wewnętrzna.
    Już teraz jesteśmy stawiani za wzór inicjatywności i przedsiębiorczości. Już teraz przyjeżdżają do nas przyglądać się naszym rozwiązaniom operacyjnym. Obserwują, jak my to robimy, że mamy takie przyrosty rentowności i wdrożone inwestycje. Oglądają, jak sprawnie funkcjonują nasze nowoczesne sortownie. Oni naprawdę liczą się z naszym zdaniem. Szanują nasze rozwiązania, które bardzo często odbiegają od tych operacyjnych, obowiązujących w innych krajach.

(czerwiec 2003)

dodano: 2012-01-07 17:44:36