Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Tworzenie wartości dla klienta

Z prof. dr hab. BARBARĄ DOBIEGAŁĄ-KORONĄ z Instytutu Zarządzania Wartością Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, przewodniczącą Kapituły Nagrody Prestiżu RENOMA ROKU rozmawia Jerzy Byra


14 marca br. Greg Smith, dyrektor banku inwestycyjnego Goldman Sachs w Londynie, szef działu  instrumentów pochodnych na Europę, Bliski Wschód i Afrykę napisał w liście otwartym w „New York Timesie: „Dziś jest mój ostatni dzień w Goldmanie Sachsie". Swoją decyzję uzasadnił między innymi takimi stwierdzeniami:
  • „Dzisiaj cię awansują na wysokie stanowisko tylko wtedy, gdy zarobisz dostatecznie dużo dla samego Goldmana Sachsa.
  • Kiedy przekonasz klientów, by zainwestowali w akcje lub inne produkty finansowe, których sama firma próbuje się pozbyć, gdyż nie dają dobrego zysku.
  • Kiedy nakłonisz klientów - a niektórzy nie są biegli w finansach - do transakcji, które przyniosą największy zysk nie im, lecz Goldmanowi, co w żargonie korporacji nazywa się „polowaniem na słonie".
  • Kiedy twoja praca polega na wciskaniu klientom każdego kiepsko zbywalnego, zagadkowego produktu oznaczonego skrótem.
  • Przeraża mnie,  jak niewielu ludzi z kierownictwa pojmuje podstawową prawdę - że jeśli klienci już ci nie ufają, to przestaną robić z tobą interesy, niezależnie od tego, jaki jesteś bystry.”

Jerzy Byra

Pani profesor, jest Pani uznanym autorytetem naukowym: specjalistą od marketingu wartości, marketingowymi uwarunkowaniami migracji wartości przedsiębiorstwa i od dłuższego czasu również od zarządzania kapitałem wartości klienta – czy przytoczona argumentacja Grega Smitha, to efekt niespełnienia i urażonej ambicji czy rzeczywiście ocena społecznie nieodpowiedzialnego biznesu?

Prof. Barbara Dobiegała-Korona
Wprawdzie podany przykład dotyczy tylko sfery finansowej, ale w naszych badaniach, uwzględniających szerokie spektrum branż, również odnotowujemy podobne elementy społecznie nieodpowiedzialnego biznesu i ciągłego niedoceniania roli społecznie odpowiedzialnego biznesu w budowie wartości przedsiębiorstwa.

Nim przejdziemy do szerszego omówienia tego problemu pozwoli Pani, że najpierw przybliżymy Pani dokonania. Z trzech powodów. Pierwszy – w dowód podziękowania za przyjęcie zaproszenia do przewodniczenia Kapitule Nagrody Prestiżu RENOMA ROKU. Drugi – zdecydowanie merytoryczny, w celu przybliżenia Pani dorobku naukowego w dziedzinie zarządzania wartością klienta i firmy. To prekursorskie dziedziny wiedzy, jakże ważne, wręcz podstawowe w kwalifikowaniu i ocenie kandydatów do nagrody. I trzeci – w ten sposób zwrócimy uwagę na ten jeszcze mało praktykowany i wąsko rozumiany nurt zarządzania wartością przedsiębiorstwa.
    Propozycja przewodniczenia Kapitule Nagrody Prestiżu RENOMA ROKU wydała mi się na tyle interesująca i zbieżna z prowadzoną pracą naukowo-dydaktyczną, że z przyjemnością zgodziłam się na to nowe doświadczenie i możliwość przybliżania prawdziwych źródeł sukcesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem (biznesem).

Pozostajemy z wdzięcznością. Tym bardziej, że będzie Pani godzić tę funkcję z pracą naukowo-dydaktyczną, której efekty są niezwykle imponujące. Ponad 50 książek jako autor, współautor lub redaktor naukowy, ponad 100 artykułów opublikowanych w prasie naukowej, wypromowanie 14 doktorów, wypromowanie ponad 1000 magistrów i licencjatów. Poza tym ogromna rzesza absolwentów studiów podyplomowych, których Pani była kierownikiem i wykładowcą. Głównie z zarządzania wartością firmy i klienta. Od czego zaczęła się i jak dalej przebiegała Pani kariera naukowa.
    Od ukończenia ekonomii na dzisiejszym Wydziale Nauk Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego, potem uzyskaniu tytułu doktora i następnie doktora habilitowanego w Szkole Głównej Handlowej.
 
Z Pani biogramu wynika, że porzuciła Pani uniwersytet dla Polskiej Akademii Nauk.
    To prawda. Zaraz po studiach zostałam asystentem w Polskiej Akademii Nauk, gdzie między innymi uczestniczyłam w pracach przy wydawaniu dzieł Oskara Langego. Jednak z PAN odeszłam, bo ta praca była dla mnie zbyt mało dynamiczna. Po prostu, nie odpowiadała mojemu temperamentowi. W rezultacie przeszłam do pracy naukowo-dydaktycznej na Politechnice Warszawskiej. Tam studenci byli bardzo wymagający, więc mogłam z satysfakcją zgłębiać i przybliżać ekonomię. Głównie od strony efektywności zarządzania i realizacji celów społecznych. Dopiero z politechniki przeszłam do dzisiejszej Szkoły Głównej Handlowej i jestem w niej do dzisiaj.

Po drodze zmienił się system polityczny. Od  PRL do RP, od gospodarki nakazowej do rynkowej. A to znaczy, że chcąc nie chcąc musiała się Pani zajmować ekonomią socjalistyczną.
    Ja zajmowałam się w szczególności problemami racjonalności gospodarek w ujęciu makro i mikroekonomicznym. Na przykład w swojej rozprawie habilitacyjnej próbowałam udowodnić dlaczego gospodarka socjalistyczna nie była systemem ekonomicznie efektywnym.

Transformacja ustrojowa radykalnie zmieniła nastawienie do zarządzania?
    Zmiana ustroju spowodowała konieczność pokazania skutecznych metod zarządzania jednostkami jakimi są przedsiębiorstwa.
    W socjalizmie zaczynano od zatrudnienia, technologia była tylko pod to ustawiana. Nikt nie myślał o efektywności ekonomicznej gospodarki. W gospodarce rynkowej efektywność jest podstawą oceny przedsiębiorstwa. Stąd w rozprawie główną tezą było, że społeczeństwo jest bogate wtedy, kiedy każdy podmiot w tym społeczeństwie jest bogaty. Zarówno przedsiębiorstwa, jak i osoby w nim zatrudnione, jako członkowie społeczeństwa.

A czy na początku transformacji, na przykładzie Pani pobytów za granicą, doświadczenie i wiedza ekonomiczna zdobyte w Polsce wytrzymywały próbę sił w bezpośredniej konfrontacji z wiedzą praktykowaną w uczelniach państw o gospodarce rynkowej?
    Jako wykładowca szkół biznesu edukowałam się w Wielkiej Brytanii i Belgii. Byłam na stażu w USA. Na tej podstawie mogę powiedzieć, że jeśli chodzi o wiedzę z zarządzania w gospodarce rynkowej, to za granicą prezentowaliśmy się całkiem dobrze. Z metodologią nauczania było nieco gorzej. Z tym większym zaangażowaniem przyswajaliśmy tamte doświadczenia i później wprowadzaliśmy w polskich uczelniach.

Na przykład?
    Zarówno w SGH, jak i innych uczelniach niepublicznych. Na przykład w Wyższej Szkole Administracji i Biznesu stworzyłam zespół nowoczesnego marketingu, gdzie prezentowaliśmy nowoczesne podejście do zarządzania i marketingu. W kierowanej przeze mnie katedrze pracowało ponad 20 osób. Wykładowcami byli najlepsi ludzie z całej Polski, absolwenci otrzymywali 740 godzin z wybranej specjalności.   
    Natomiast w Szkole Głównej Handlowej, w środowisku, w którym pracuję już na początku lat dziewięćdziesiątych, została bardzo silnie zapoczątkowana i jest rozwijana problematyka zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Czołowymi postaciami tego projektu byli prof. Andrzej Herman i dr Andrzej Szablewski. Mnie również zaproszono do tego zespołu. Byłam kierownikiem studiów podyplomowych zarządzania wartością firmy. Zaczęliśmy wydawać książki, które w tej chwili są dosyć wysoko cenione przez środowisko. Zostały wydane w języku polskim, angielskim i chińskim. W tej chwili drukuje się już druga książka w języku chińskim. Dostaliśmy za nią bardzo dobre recenzje.

Jak brzmiały?
    Że jest innowacyjna i pogłębiona w zakresie badanych zagadnień.

Rozmawiamy w czasie wizyty chińskie-go premiera w Polsce. Może Wasze prezentowane w niej doświadczenia stały się inspiracją do złożenia tej wizyty?
    Mówiąc żartem – kto wie, kto wie? W każdym bądź razie uważamy, że rynek chiński jest rynkiem bardzo znaczącym. W związku z tym cieszymy się, że możemy tam także publikować nasze doświadczenia. To dla nas duża satysfakcja i znacząca weryfikacja wiedzy, którą reprezentujemy.

Pani profesor, wspomniała Pani, że na SGH zapoczątkowaliście prace badawcze nad zarządzaniem wartością przedsiębiorstwa. Ich efektem była wydana m.in. w 2006 r. publikacja książkowa „Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa”. To novum, zatem w wielkim skrócie: co tworzy wartość przedsiębiorstwa?
    Współczesne przedsiębiorstwo konkuruje na trzech głównych rynkach: 1) na rynku finansowym, czyli pozyskania kapitału; 2) na rynku pracowników, żeby pozyskać najlepsze kadry, jakie będą umiały tworzyć wartość przedsiębiorstwa; 3) oraz na rynku nabywców, klientów i konsumentów. Ten ostatni wybija się obecnie na pierwszy plan.
    Ponieważ dziedzina zarządzania finansami i kapitałem ludzkim jest wsparta znaczną liczbą publikacji, badań i doświadczeń a zarządzanie kapitałem klienta jest zupełnie nową dziedziną, na niej skupiliśmy naszą uwagę. Książki z tego zakresu powstały jako wynik wieloletnich dyskusji prowadzonych w gronie pracowników naukowych oraz doświadczeń współpracy z menedżerami, analitykami oraz inwestorami będącymi uczestnikami kolejnych edycji Podyplomowego Studiów Zarządzania Wartością Firmy oraz Zarządzania Wartością Klienta a także prowadzonymi własnymi badaniami empirycznymi.
    W efekcie, co pocieszające, zaczęliśmy sobie wspólnie uzmysławiać, iż nabywca kreuje wartość firmy nie tylko jako całości, ale także wartość dla poszczególnych interesariuszy: dla dostawców kapitału, dla pracowników firmy, dla partnerów przedsię- biorstwa, dla społeczności lokalnych, a nawet globalnej. To wszystko jest bardzo ściśle powiązane z nowoczesnym zarządzaniem marketingowym. Ten z kolei oparty jest na tworzeniu wartości dla klienta w celu budowy wartości klienta dla firmy.

Dlaczego w powiązaniu z marketingiem? Odnoszę wrażenie, że marketing stracił swą siłę oddziaływania. Zgodzi się Pani, że nastąpiła jego dewaluacja?
    W pewnym stopniu na pewno. Nastąpiła jego dewaluacja, bo firmy postępowały nieetycznie. Największym błędem marketingu stało się jego utożsamianie z promocją i sprzedażą. Firmy promowały nie zawsze te wartości, które faktycznie zawierała oferta. Dzisiaj bardzo mocno akcentujemy nową rolę marketingu – marketingu społecznie odpowiedzialnego. Marketingu, który nie jest zepchnięty do działu sprzedaży, gdzie rozlicza się pracowników w krótkim czasie. Akcentujemy rolę marketingu strategicznego, który zaczyna się od kierownictwa firmy, bo wszyscy muszą wiedzieć, że należy zarządzać klientem, że klient generuje najważniejsze strumienie do firmy. Właśnie dlatego ten marketing musi wejść na poziom strategiczny, operacyjny i taktyczny. I dlatego ten marketing zaczyna się od badania potrzeb, celów i problemów klienta, które klient rzeczywiście uważa za ważne.

Czyli wracamy do Grega Smitha i do bardzo istotnego problemu. Co tworzy wartość firmy? Wartość klienta, czy wartość dla klienta?
    Z pomiarem, co klient wnosi do firmy i co klient daje firmie rodzą się bardzo istotne problemy. Skąd się to wzięło? Powszechnie mówi się: klient nasz pan, klient nasz Bóg, a Peter F. Drucker, guru praktyki zarządzania, – że biznes to klient i innowacje. Wniosek z tego, że miejsce klienta w biznesie było uświadomione od początku.
    Niestety, uwarunkowania w jakich dzisiaj działają firmy spowodowały, że klient jednorazowy przestał być najważniejszym klientem dla firmy. Najważniejszym klientem dla firmy stał się klient, który powraca, który buduje długookresowe relacje z firmą, a firma gromadzi o nim istotną wiedzę.

To pewnie stąd wzięło się wcześniejsze, bardzo modne zabieganie o lojalność klienta?
    Rzeczywiście, był taki etap kiedy mówiono tylko o lojalności. Firmy mocno inwestowały w programy lojalnościowe. I było też tak, że zjawisko lojalności klienta nazywano nawet polowaniem na klienta. Potem okazało się, że nie wszyscy lojalni klienci są klientami wartościowymi dla firmy. Okazało się, że klienci lojalni są bardzo drodzy. A to dlatego, że oni znali swoją wartość i zaczęli być roszczeniowi. Będąc bardziej świadomi oczekiwali od firmy czegoś więcej. W wyniku takich zachowań pojawiła się konieczność traktowania ofert dla klienta rozumianych jako wartości społecznie odpowiedzialne, ale też rozumiane jako wartości, których klienci rzeczywiście potrzebują.

Co to jest wartość dla klienta?
    To wszystko, co firma oferuje klientowi, a klient uznaje to jako ważne dla zaspokojenia jego potrzeb. Obejmuje to nie tylko potrzebny mu produkt, ale również to co towarzyszy jego użytkowaniu i pomoc firmy we wszystkich problemach, które klient może mieć wchodząc w relacje z firmą.
    Dzisiaj nie jest już istotne, co firma ma do zaproponowania klientowi, tylko to, co klient uważa za ważne w tej ofercie. Istotna zmiana polega na tym, że oferta tworzona jest w oparciu o prawdziwe potrzeby klienta, jego odczucia i doświadczenia. To klient ocenia, czy ta oferta jest mu przydatna i pomoże mu osiągnąć jego cele.

Dla firm to nowe wyzwanie, tym większe i trudniejsze, że ma to miejsce na niezwykle konkurencyjnym rynku. Bez innowacyjnej oferty trudno sobie wyobrazić, by firmy mogły sprostać konkurencji o klienta.
    Bez wątpienia. Dlatego taki stan rzeczy sprawił, że powstała nowa szkoła zarządzania: innowacji wartości dla klienta. Jej istotą nie jest to, co firma wprowadzi nowego, tylko innowacją jest to, co stanowi istotnie nową wartość dla klienta.

Z czego wzięło się to nowe podejście do tak pojmowanej innowacji?
    Prof. Clayton Christensen, z Harwardu,  poddał analizie pięć branż. Z nich wyłowił firmy, które miały silną pozycją rynkową, i których pozycja rynkowa została później zniszczona przez wprowadzone innowacje. Te innowacje były przełomowe, ale klienci je odrzucili, nie kupowali powstałych w ich wyniku nowych produktów. A nie kupowali, bo w ocenie klientów wartości użytkowe tych innowacji przerastały ich potrzeby i nie były warte ich wysokiej ceny.

Podsumujmy. Czy można powiedzieć, że z punktu widzenia klienta innowacją jest tylko to, co nowe i użyteczne. I tylko wtedy, gdy klient ofertę innowacyjną zaakceptuje przez akt zakupu.
    Dokładnie tak. Ale istnieje też szereg innych istotnych wartości dla klienta. One również generują korzyści dla firmy. Choćby zarządzanie czasem klienta, wiedza o nim i zdobyte zaufanie. Jeśli klient te wszystkie wartości otrzyma, wtedy generuje do firmy gotówkę i rentowność oraz rekomendację na rynku. Właśnie na tym polega wymiana wartości pomiędzy firmą i klientem. To są najważniejsze strumienie, które powinny stanowić podstawę podejmowanych decyzji przez firmę. Stąd też wniosek: przesłanką zarządzania wartością klienta powinno być utrzymywanie klientów i długoterminowych z nimi relacji. W konsekwencji, to one sprawią związanie klienta z firmą.

Ale czy taka strategia nie bywa zgubna? Choćby praktykowana przez przemysł samochodowy. Klient wścieka się, że z wymianą żarówki musi jechać do serwisu.
    Taka strategia rzeczywiście bywa problematyczna. Wiązanie klienta z firmą nie może być dla niego dokuczliwe. Z tego tytułu klient nie może ponosić zbyt dużych kosztów. Społecznie odpowiedzialny biznes powinien nie tylko pozwolić na zmianę dostawcy, ale przede wszystkim uwzględniać rzeczywiste potrzeby klienta. Niestety, firmy w swojej działalności skupiły się głównie na działaniach produkcyjnych. Zapomniano, że najważniejszym partnerem firmy jest klient. To teraz bardzo ważne podejście w naukach zarządzania.  Dzisiaj już nie mówi się, że trzeba tylko identyfikować potrzeby klienta, Ważniejsze są cele, które klient ma do zrealizowania, i które firma może mu pomóc zrealizować.

Identyfikacja celów klienta i pomoc w ich realizacji brzmi interesująco, ale czy zdobywanie wiedzy na ten temat nie jest dla firm nowym polem do kreowania sztucznych potrzeb?
    Klienci są obecnie coraz bardziej wyedukowani i mają bardzo zróżnicowane potrzeby. Problem w tym, że firmy gromadzą w swoich bazach danych niewystarczającą wiedzę o klientach, natomiast tę którą zdobywają nie potrafią wykorzystywać w budowie ofert wartości dla klienta. Jednoznacznie wykazały to nasze badania prowadzone zarówno przez SGH, ale i firmy konsultingowe.
    Ponadto, przedsiębiorstwa nie zdają sobie sprawy, że mają prawdziwą wiedzę o kliencie w wyniku bezpośrednich relacji z klientem. To jest wiedza nie do kupienia. W tym tkwi źródło przewagi konkurencyjnej. Na tej podstawie każda firma powinna budować swoją mapę wartości dla klienta. W niej powinny być umieszczone pewne wyróżniające wartości. To one przyciągają  klientów.

Przyciągają, ale tylko wtedy, gdy firma cieszy się dobrą reputacją. Inaczej mówiąc, cechuje się czterema podstawowymi wartościami: wiarygodnością, niezawodnością, zaufaniem i odpowiedzialnością.
    Bezsprzecznie. Tylko firmie o takich wartościach, klient będzie chętnie udostępniał informacje o sobie i będzie chciał poświęcić jej swój czas. Klient przyjdzie tylko do takiej firmy, która ma wysoki poziom reputacji. Dzisiaj, przy globalnej skali działania, reputacja jest kierunkowskazem, za którym idą klienci. Ona wyróżnia firmę z szeregu innych, bo dzisiaj produkty zaczynają być do siebie podobne jakością, a usługi mogą być szybko powielane. Poza tym, reputacja firmy to zaufanie, które wiąże nie tylko klientów, ale również partnerów biznesowych.

Co muszą robić firmy, by nie stracić tak pojmowanej reputacji?
    Przede wszystkim muszą pamiętać, że reputację buduje się bardzo długo, ale stracić można ją w ciągu jednego dnia.

Mamy na to w Polsce wiele przykładów. Dotyczy to również firm z kapitałem zagranicznym. O czym to świadczy?
    Że przyszli do nas zagraniczni inwestorzy, którzy traktowali nasz rynek, jako bardzo łatwy i niedojrzały rynek zbytu. Były takie firmy zagraniczne, które nie doceniały obsługi klienta i nie szanowały ludzi, którzy dla nich pracowali. Uważali, że można u nas sprzedać produkty przestarzałe i złej jakości.
    Poza tym, w ostatnich badaniach, które przeprowadziliśmy w SGH na 150 przedsiębiorstwach, wyszło nam, że firmy z kapitałem zagranicznym, poza zbieraniem danych teleadresowych nie gromadzą wiedzy o kliencie. Nie interesują ich zachowania klientów, bo traktują nasz rynek jako tylko ogromny potencjał popytowy. W rezultacie nie przejawiają starań o indywidualnego klienta. Ale pomału kończy się era wypychania produktów i szybkiego rynku zbytu.
    Kryzys pokazuje coś bardzo istotnego. Klienci zaczynają zachowywać się coraz bardziej racjonalnie. Zwracają uwagę na to, czy firma jest wiarygodna, czy produkt jest jakościowo dobry i przydatny. Ten nurt zaczął się bardzo wyraźnie rysować. W postawach racjonalnych zachowań klientów coraz częściej odnotowujemy pytanie: po co nam w nieskończoność wymiana produktów?

No właśnie, po co? Ale bez wymiany produktów nie będzie rozwoju. Zatem jak zarządzać wartością klienta, żeby klient w dalszym ciągu był zainteresowany popytem i tym samym, żeby jego wartość dla firmy rosła?
    W celu szczegółowego zapoznania się z problematyką zarządzania wartością klienta odsyłam do wydanej w 2010 r. publikacji książkowej, pod moją redakcją naukową: „Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie” oraz kontynuację tego podejścia w książce pt.: „Zarządzanie Wartością Klienta. Od teorii do praktyki” (ukaże się w sierpniu br.). Na potrzeby rozmowy odpowiem krótko. Trzeba odejść od zarządzania portfelem produktów i przejść do zarządzania portfelem klientów.
    Po pierwsze – trzeba identyfikować coraz węższe segmenty rynków. Po drugie – należy je traktować dynamicznie, ponieważ pojawiają się coraz to nowe potrzeby i klienci o różnym poziomie rentowności. Strategie ofert dla klientów powinniśmy zatem budować w oparciu o ich rzeczywiste potrzeby i  poziom rentowności i tak, by przeciągać klientów do wyższych poziomów rentowności. To podstawa skuteczności zarządzania wartością klienta.

Mam wątpliwości, czy w sytuacji kryzysowej przeciąganie klientów do wyższych poziomów rentowności jest możliwe.
    Badaliśmy to zagadnienie. Pozycję klienta, pozycję firmy, jej poziom wartości i akceptacji. Okazało się, że firmy w podejściu do klienta zbyt rzadko identyfikują satysfakcję klienta. Czyli to, czego klient oczekuje od firmy. Identyfikacja segmentu pozwala na kierowanie właściwej oferty. Jeśli nie pojawi się konieczność segmentowania i identyfikowania, to znaczy sprawdzenia, jaki poziom oczekiwań i obsługi każdy segment oczekuje, to firma marnuje pieniądze na dostarczanie pewnych wartości, które nie są dla klienta istotne. Marnuje również wtedy, gdy nie dodaje wartości temu klientowi, który by je wysoko ocenił płacąc nawet wysoką cenę. Ponadto segmentacja musi mieć charakter dynamiczny.
    Dlatego firmy powinny pamiętać, że bardzo ważne są segmenty najwyższe, bo tworzą pewne wzorce zachowań, które mają ogromne znaczenie dla firm w szukaniu kierunków poprawy oferowanych wartości. Segmenty niżej sytuowane naśladują segmenty wyżej sytuowane. Taka strategia przyciąga kolejne segmenty i w ten sposób poszerza się segment najwyższy. Globalizacja też przyspiesza te procesy. Dobrym tego przykładem są Chiny, Indie, Brazylia. 

W niczym nie zmienia to faktu, iż mamy coraz mniej ludzi coraz bardziej bogatych i coraz więcej, coraz bardziej biednych. W takiej sytuacji trudno mówić o wzroście popytu i tym samym o zarządzaniu wartością klienta.
    To prawda, że narasta dysproporcja między bogatymi i biednymi, że moce technologiczne są coraz większe i że nie ma komu sprzedać tego co firmy mogłyby wytworzyć. Mówi się że wykorzystywanych jest zaledwie ok. 60 proc. światowych zasobów. To wielkie marnotrawstwo. W związku z tym świat, rządy, organizacje międzynarodowe muszą zadbać o to, żeby popyt migrował tam, gdzie jest jego nieuświadomiona potrzeba, do Afryki, Azji. W interesie biznesu powinna być również dbałość, by rozrastały się rynki o niskim popycie i dochodzie. W tym celu wszyscy muszą zacząć od edukacji. Na pobudzenie świadomości nie ma lepszego sposobu niż inwestycje w edukację. Dopiero wtedy zaistnieją warunki do zarządzania wartością klienta i przejściu na długookresowe budowanie wartości firmy, jak również do zwiększenia wartości klientów dla firmy. To wszystko przez dobre wykorzystanie kapitału inwestycyjnego.

Pani Profesor, ze względu na ograniczoną ilość miejsca, tylko w wielkim skrócie mogliśmy przybliżyć niezwykle ważny i wielowymiarowy temat zarządzania wartością. Mam nadzieję, że przejrzyście. A skoro mówiliśmy o wartości, to już na zakończenie jeszcze z tą wartością związana uwaga i pytanie.
    Jesteśmy w trakcie inauguracji nagrody „Prestiżu” Renoma Roku. Ma ona za cel propagowanie najbardziej wartościowych wzorców mających wpływ na rozwój i funkcjonowanie polskiej gospodarki. Czy ta nagroda może stać się jednym z tych narzędzi marketingowych, które pomogą w budowaniu i utrwalaniu zaufania oraz wiarygodności do ludzi biznesu, ich firm i wytwarzanych produktów? 
    Jeśli tylko media i instytucje zaproszone do zgłaszania kandydatów do nagrody zarekomendują wartościowych kandydatów, to jak najbardziej. Ze swej strony zapewniam, że Kapituła dołoży wszelkich starań, by wyróżnieni kandydaci odzwierciedlali wszystkie cechy stawiane wysokiej reputacji, by przyznany im tytuł Renoma Roku był faktycznie odzwierciedleniem wysokich wartości ludzi, firm i produktów w relacji wartości dla klienta.

Dziękuję za rozmowę. (Czerwiec 2012)


dodano: 2012-06-29 13:33:43