Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
To mój moralny obowiązek

Z WŁADYSŁAWEM KACZORKIEWICZEM, Prezesem Zarządu Przedsiębiorstwa
Hotelarsko-Turystycznego Sp. z o.o. w Warszawie rozmawia Marian Grzesik


Business Centre Club pod hasłem „Podziel się sukcesem” rozpoczął akcję promocyjną, mającą na celu zwrócenie uwagi biznesu na wspieranie potrzebujących. Przyłączamy się do niej. Będziemy promować tych przedsiębiorców, którzy już od dawna są zaangażowani w pomoc społeczną. Przy okazji spróbujemy dociec, co jest podłożem takich prospołecznych postaw.



Marian Grzesik:
Panie Prezesie, lubi Pan niedźwiedzie?

Władysław Kaczorkiewicz: ?

Te trzy na wybiegu przy al. Solidarności, naprzeciw hotelu Praskiego i jednocześnie siedziby Pańskiej firmy, mogą zniknąć. A są nie tylko ulubieńcami warszawiaków, ale także atrakcją dla przyjezdnych i Pańskich gości hotelowych.
    Mogę pana uspokoić. Już wiadomo, że pozostaną.

A dlaczego mówią o Panu zwierzę stadne?
    Zapewniam pana, że nie ze względu na bliskość sympatycznych niedźwiedzi.

Więc?
    Dobrze czuję się wśród ludzi. Lubię z nimi przebywać. Poznawać nowych. Interesuje mnie, co i jak myślą, jak oceniają rzeczywistość, jak realizują swoje cele. To wzbogaca intelektualnie i zawodowo. Choć z przykrością zauważam, że z biegiem lat staję się coraz bardziej kameralny i, niestety, jako przełożony coraz  mniej wymagający.

A może to sprawa pochodzenia społecznego?
    Pewnie chodzi panu o mój wiejski rodowód. Więc powiem tak: dla wiejskiego chłopaka wszelka aktywność, poza ogromną satysfakcją intelektualną, była jedyną racjonalną i skuteczną drogą do awansu społeczno-zawodowego. Nie bez znaczenia dla dalszej drogi życiowej były również rodzące się wówczas przyjaźnie.

Pachnie mi to Ordynacką.
    Akurat nie należę. Ale też nie widzę w tej wzajemnej adoracji niczego złego. Oby tylko kierowała się szlachetnymi pobudkami i w konsekwencji miała na uwadze dobro społeczne.

Skończył Pan Politechnikę Warszawską. Na wydziale mechanicznym, kierunku ekonomiczno-organizacyjnym uzyskał Pan tytuł inżyniera ze specjalizacją zarządzanie przemysłem. Jak ten zaszczyt odebrała rodzina?
    Dla rodziny to była nobilitacja. Byli dumni, bo o tym się wokół nich mówiło. Ale tak naprawdę, to ja te studia skończyłem głównie dla Matki. Ona pragnęła bym został inżynierem. Natomiast ja miałem już pewność, że moje zainteresowania idą w kierunku zarządzania, ekonomii.

Stąd później studia na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i niedawno podyplomowe w Szkole Głównej Handlowej?
     Pierwsze ukończyłem, bo uznałem, że w tym zakresie uniwersyteckie magisterium dobrze uzupełni moją wiedzę inżynierską, a podyplomowe, dwa lata temu, poszerzą o zagadnienia związane z wartością firmy.

Ale zaraz po studiach politechnicznych wylądował Pan w sławnym Ursusie.
    Zaledwie na 8 miesięcy. Ale to wystarczyło, bym zdążył odnotować swój pierwszy sukces.

Mianowicie?
    Znalazłem żonę.

Warto było?    
    Można powiedzieć, że to zauroczenie trwa do dziś. Choć nie było łatwo. No bo Małgosia pracowała w Ursusie, a to przecież całe miasto. Od pierwszego przypadkowego spojrzenia szukałem jej przez pół roku.

To był rok 1973. Miał Pan wówczas 28 lat i stanowisko technologa. Skąd zatem propozycja objęcia funkcji stołecznego komendanta Ochotniczych Hufców Pracy?
    Od kolegów, z którymi działałem w organizacjach studenckich. Zadzwonili, że to dla mnie wymarzona robota. Po dniu namysłu zgodziłem się z niej skorzystać. I z dzisiejszej perspektywy twierdzę, że to była wspaniała przygoda życiowa i niezwykle ważne doświadczenie zawodowe.

Co w hufcach mogło być wspaniałego?
   Po pierwsze, działaliśmy głównie na rzecz budownictwa mieszkaniowego. A to znaczy, że przyspieszaliśmy realizację marzeń wielu ludzi o własnym mieszkaniu. Po drugie, dawaliśmy ogromnej rzeszy młodzieży, często z zabiedzonych terenów, możliwość nauki zawodu i wychowania przez pracę. Z chwilą odejścia z tej funkcji, po 3,5 roku działalności, było tej młodzieży 5-krotnie więcej niż przed przyjściem. W formach stacjonarnych, w 12 hufcach, było to ponad 3 tysiące osób. Wreszcie po trzecie, te hufce z całą pewnością uchroniły wiele ówczesnej, niedouczonej młodzieży od dewiacji i wykolejenia. Co istotne, duże znaczenie wychowawcze miał w strukturze organizacyjnej hufca mocny pion wojskowy.

Z budownictwem był Pan jeszcze związany przez ładnych kilka lat, w tym od 1983 r.  na stanowisku wicedyrektora Departamentu Kadr w Ministerstwie Budownictwa i PMB.
     Pozwoli pan, że w kilku słowach odniosę się do tego okresu pracy. Z jednego powodu – mojego ówczesnego szefa, ministra Stanisława Kukuryki. Chcę bowiem przywołać jego wspaniałą osobowość. Poza dużym zaangażowaniem i pracowitością sam dawał przykład niezwykle stymulujący, a nade wszystko miał rzadką umiejętność dotarcia do każdego pracownika. Był zawsze chętny i gotowy do rozmowy z nami. Za to go bardzo wszyscy ceniliśmy i do dzisiaj szanujemy.
    Przy okazji dodam, że ja w ogóle mam do ludzi szczęście. Wiele się od nich nauczyłem. Zarówno w nowosądeckim liceum, jak i na politechnice. Z wdzięcznością wspominam również, już nieżyjącego, komendanta głównego OHP, pana Władysława Miśkowa.

Rzadko się słyszy tak miłe słowa o przełożonych. A czy dbałość ostatniego szefa o ludzi miała przełożenie na bardziej wymierne korzyści?
    Również. W 1987 r. skończyłem 42 lata. W swoim dorobku miałem 42 metry mieszkania na Stegnach i przydziałową ładę. Poprosiłem więc o możliwość wyjazdu za granicę. W efekcie zostałem zastępcą dyrektora zespołu budów PEB Instalexport w Niemczech. Przepracowałem tam cztery lata. Trzy lata w NRD i rok po zjednoczeniu.

Potem była własna działalność gospodarcza.
    Przemilczmy ten okres. Całe szczęście, że nie straciłem wszystkiego, co wcześniej zarobiłem. Po prostu, nie nadaję się do pracy solo.

Jak się Pan z tego wycofał?
    Znowu dzięki kolegom. W 1992 r. zadzwonił jeden z nich z informacją, że organizowany jest konkurs na dyrektora komunalnego Przedsiębiorstwa Usług Socjalnych. Nie mając nic do stracenia, wystartowałem.

I wygrał Pan z kilkunastoma kandydatami.
     Tak się szczęśliwie złożyło. Choć z wielką niewiadomą, jak sobie poradzę z zarządzaniem w gospodarce rynkowej. Tym bardziej że odziedziczyłem spore przedsiębiorstwo, ze 160 osobami załogi, 6 hotelami robotniczymi, 3 ośrodkami wczasowo-szkoleniowymi i usługami transportowymi. Do tego ze wszystkimi przyzwyczajeniami z poprzedniej epoki i z całkowicie zaniedbanym stanem prawnym.

To ostatnie to szczególnie duża dokuczliwość w Warszawie. Ale jak Pan sobie poradził z działalnością podstawową?
    Wydawało się, że może być bardzo źle. Budownictwo wówczas siadło, a więc i zapotrzebowanie na hotele pracownicze również gwałtownie zmalało. Trzeba więc było szybkich decyzji, by uchronić firmę przed upadkiem.
    Zaczęliśmy od porządkowania stanu prawnego i restrukturyzacji. Najpierw pozbyliśmy się generujących największe straty ośrodków wczasowych i usług transportowych. Potem otworzyliśmy nasze hotele dla przyjezdnych ze Wschodu. Ówczesny boom handlowy sprawił, że na rzecz zaplecza Stadionu Dziesięciolecia w pełni pracowały nasze 4 hotele.

A co się stało z pozostałymi obiektami?
    Pozostałe 2 hotele przeznaczyliśmy na cele biurowe. Taką decyzję podjęliśmy w odpowiedzi na ogromny deficyt powierzchni biurowych.
    W sumie, jak na nasze ówczesne możliwości rynkowe, dobrze je wykorzystaliśmy. Zarobiliśmy przyzwoite pieniądze. Efekty pozwoliły nie tylko na spokojniejszą pracę, choć dalej mozolną, nad prywatyzacją firmy, ale przede wszystkim na zgromadzenie niezbędnych środków potrzebnych na modernizację hoteli i przystosowanie ich do standardów rynkowych.
    I jeszcze jedno, chcę bardzo mocno podkreślić, że wszystko, co wtedy i teraz robimy, cały ten nasz niewątpliwy sukces, to zasługa całej załogi – pracowników i kadry zarządzającej.

W listopadzie 1995 r., po ponad trzyletnim okresie prywatyzacji, jako pierwsze z ponad kilkudziesięciu przedsiębiorstw usług socjalnych w Polsce, powołaliście spółkę hotelarską. Dopiął Pan swego.    
    Owszem, ale to była cierniowa droga. Z uporządkowaniem stanu prawnego, niechęcią ówczesnego prezydenta miasta, z przekonaniem załogi do prywatyzacji. Za sukces trzeba więc uznać, że aż 90 proc. załogi przystąpiło do spółki. Natomiast bardzo boleję, iż mimo mocnego, osobistego przeciwdziałania nie udało się dużej części tych udziałowców zatrzymać. Nie przekonywał nawet kilkunastokrotny wzrost wartości udziałów. Przy byle potrzebie pozbywali się ich. Dzisiaj udziały ma tylko 30 pracowników.

To chyba nie problem? łatwiej zarządzać przy mniejszej liczbie udziałowców.
    Z punktu widzenia sprawności zarządzania tak, ale z punktu widzenia wrażliwości społecznej, która tkwi we mnie głęboko, sprawa ma się inaczej. Jest mi z tego powodu jakoś nieswojo. W sytuacji, gdy wartość firmy systematycznie rośnie i jest na dobrej drodze do rozwoju, każdy udziałowiec powinien mieć na uwadze jej przyszłość, a nie wyciągać swoje i do domu. Chodzi mi o to, że ci ludzie, mimo perswazji, sprzedając udziały ucinali sobie gałąź z lepszym jutrem.

Jeszcze odnośnie wrażliwości społecznej. Na czułych na krzywdę ludzką i pragnących pomagać innym pokątnie mówi się – nawiedzeni.    
    Nie jestem człowiekiem Kościoła, ale z ogromnym dla niego szacunkiem. I prywatnie, wraz z małżonką, kościół również wspieramy. Poza tym uważam, że każdy, kto ma nadwyżkę zasobów ponad własne potrzeby powinien się w jakimś stopniu podzielić z biednymi. Uważam to za swój moralny obowiązek. Tak samo w biznesie. Choć czasem kłóci się to z zasadami sprawnego biznesu, w którym nie może zabraknąć niezbędnej dozy egoizmu. Ale ja mam większą satysfakcję ze swoich dokonań, gdy mam możliwość podzielenia się ze słabszymi. Dlatego poza na przykład stałą opieką nad domem dziecka „Julin” w Kaliskach, doraźnie nie odmawiamy i innym potrzebującym. Wychodzi tego około 40 tys. zł rocznie.

Zmienna sytuacja rynkowa w biznesie zmusza do podejmowania drastycznych decyzji, między innymi zwolnień pracowniczych. W takiej sytuacji trudno mówić o wrażliwości. Co wtedy?
    Jak się bardzo chce, też można temu zaradzić. Myśmy na przykład, podczas restrukturyzacji, znacznie odchudzili załogę. Ale poza jedną osobą, nikt nie pozostał bez pracy.
     Jednocześnie uważam, że państwo, na którego rzecz ponosi się określone, wysokie koszty pracy, powinno zwolnić pracodawcę z myślenia o tych sprawach. Szef firmy ma się koncentrować na rozwoju produkcji, usług, a nie na poszukiwaniu pracy dla zbędnych pracowników.
    Poza tym informuję, co świadczy o poważnym traktowaniu naszej załogi, że nie znam takiej drugiej firmy w Warszawie, która ma Radę Pracowników. To nasza dobrowolna inicjatywa. Rada ma funkcje doradcze, pozwala na sukcesywną, wzajemną transmisję wszystkich spraw związanych z działalnością firmy.
    
Przygotowując się do rozmowy z niedowierzaniem wysłuchiwałem krążących opinii, podkreślających Pańską wrażliwość społeczną. Dzisiaj w biznesie to raczej poza niż rzeczywistość. W Pana przypadku to ostatnie. Przemawia za tym również Pańska społecznikowska pasja. Zaangażowane działanie na rzecz określonej wspólnoty, środowiska. Na dowód, choćby ostatnia Pańska inicjatywa – powołanie Stowarzyszenia ulicy Szerokiej. Co to takiego?
    To przedwojenna nazwa ulicy ks. Ignacego Kłopotowskiego. I nie chodzi o to, by przywracać starą nazwę. W ten sposób chcemy, bo jest nas trzech równorzędnych inicjatorów, by w gronie przedsiębiorców i elity intelektualnej tej części Pragi pokazać, co już sami zrobiliśmy. Właśnie przy tej ulicy działa nasz hotel Hetman i inne nowe lub zmodernizowane obiekty pozostałych partnerów. Chcemy więc pokazać, że, inwestując tutaj, zależy nam na dalszym rozwoju i estetyce tej dzielnicy. Mamy również nadzieję, że tym samym przyczynimy się do szerszego obywatelskiego myślenia, że takie myślenie zyska zrozumienie i pomoc w warszawskim magistracie.   

Mimo wszystko, nie zapominajmy o hotelach. A więc doprowadził Pan do spektakularnej modernizacji zdegradowanych hoteli pracowniczych i przeistoczył je w świetnie prosperujące, z prawdziwego zdarzenia obiekty hotelowe. Co można o nich powiedzieć?
    Pierwszy hotel zmodernizowaliśmy w 1998 roku. Nazwaliśmy go Reytan, od ulicy przy której stoi na Mokotowie. Ma najlepsze wyniki, w 2004 roku odnotował obłożenie na poziomie 65 proc. Na co w dużym stopniu ma wpływ tzw. renta lokalizacyjna. Dlatego też podjęliśmy decyzję o jego rozbudowie. Drugi, to Hetman, w sercu starej Pragi, nasze najnowsze dzieło, przy wspomnianej już ulicy Kłopotowskiego. Gruntownie zmodernizowany, otrzymał nawet wyróżnienie Modernizacja Roku, które przyznała nam Fundacja Narodowego Dziedzictwa Kulturowego. Trzeci, to hotel Praski, z dwoma gwiazdkami, też ma się nieźle, choć na razie otrzymał tylko kosmetyczny remont. Jego też czeka gruntowna modernizacja, ale niestety, musi trochę poczekać. Wprawdzie mamy już pomysły na modernizację, ale na razie gromadzimy środki. A trzeba ich dużo, bo to przedsięwzięcie wymaga szczególnie starannego remontu, gdyż hotel mieści się w zabytkowej kamienicy z końca XIX wieku.

Sądzi Pan, że tego typu zabiegi wystarczą, by utrzymać dotychczasowy stan zainteresowania gości waszymi obiektami?    
    Nie będzie łatwo. Mam tego świadomość. Nasz udział w warszawskich hotelach, licząc pokoje, to zaledwie 2,8 proc. I mniej więcej tyle samo, jeśli chodzi o powierzchnię biurową. Takie są realia. Ale gdyby sprawę rozpatrywać w kategoriach wartości firmy, to należałoby iść raczej na konsolidację. Po to, żeby zmienić skalę. W grupie efektywność działań jest zdecydowanie większa, a koszty mniejsze. Tylko, żeby doprowadzić do takiego rezultatu, potrzeba wiele lat pracy i dużych nakładów.

Proszę zatem pomarzyć. A więc, w jakim kierunku pójdą prace?
     W Warszawie wszystko zależy od przywiązania do marki. A zatem to, na ile gość przywiąże się do hotelu, dużego czy kameralnego, decyduje o jego kondycji. Gdyby więc te parędziesiąt hektarów starej Pragi, na której się teraz znajdujemy, przeznaczyć na odtworzenie jej historycznej świetności, to można by z niej zrobić właśnie taką kameralną perełkę, zaledwie 800 m od Starego Miasta. To wymaga jednak odpowiednich decyzji, infrastruktury, odnogi metra – a na to potrzeba lat. Ale potem, to już przede wszystkim wymarzone miejsce dla turystów, bo tylko na Pradze zachowało się sporo przedwojennej architektury.

(czerwiec 2005)

dodano: 2012-01-09 16:55:05