Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Potrzebni i liderzy, i menedżerowie

Z dr hab. WOJCIECHEM RYBOWSKIM, prezesem zarządu Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów rozmawia Tomasz Boenke


Tomasz Boenke
Czy poziom wykształcenia polskich menedżerów mocno odbiega od poziomu wykształcenia menedżerów zachodnich?


Wojciech Rybowski
Ten dystans stale się zmniejsza, a biorąc pod uwagę dysproporcje, jakie istniały na przełomie lat 80. i 90., to śmiało można powiedzieć, że polscy menedżerowie zrobili duże postępy.

Są na to dowody?
    Jednym z dowodów jest fakt, że w wielu filiach zagranicznych firm w Polsce po krótkim czasie pełnienia funkcji prezesa przez Francuza, Anglika czy Amerykanina szefem firmy zostaje w końcu Polak.
    Okazuje się, że dość często kontrakty zagranicznych pracowników podpisane na trzy, cztery lata są skracane, a ich miejsce zastępują rodzimi pracownicy. Właściciele firmy szybko dochodzą bowiem do wniosku, że nie warto trzymać zdolnego i dużo potrafiącego polskiego menedżera na ławce rezerwowych i mianują go prezesem czy też członkiem zarządu. To świadczy o dużych postępach polskich menedżerów i docenianiu tego faktu przez właścicieli firm.

Czyli jesteśmy w zagranicznej czołówce.
    No nie. Jeszcze nam sporo brakuje do zagranicznej czołówki. Gdybym szukał sfer, w których polscy menedżerowie są dużo słabsi od ich zagranicznych kolegów, to w dalszym ciągu, tak jak na przełomie lat 80. i 90., są to marketing i finanse.
    Do tej pory szereg polskich menedżerów, mówiąc o marketingu myśli tak naprawdę o reklamie. A reklama to przecież jedna z części promocji, a promocja to jedna z czterech części marketingu.

A dlaczego słabą stroną polskich menedżerów są zagadnienia finansowe?
    Są już oczywiście menedżerowie, którzy potrafią prowadzić nowoczesną grę finansową w swojej firmie. Po pierwsze, zastanawiają się, jak umiejętnie wypracować nadwyżkę finansową, jak ją ulokować, jak grać pieniędzmi w firmie, w co zainwestować. Wiedzą, co to są transakcje forward i futures, co to są opcje put i call. Ale są i tacy menedżerowie, którzy na sam dźwięk tych obco brzmiących słów dostają gęsiej skórki. Krótko mówiąc, w dziedzinach marketingu i finansów nastąpił postęp, ale dalej wykazujemy braki w porównaniu z menedżerami zachodnimi.

Wobec tego nie pozostaje im nic innego, jak tylko się uczyć.
    Na pewno jeszcze trochę. Dlatego zwrócę uwagę na jeszcze jeden słaby element ich kwalifikacji. Konieczność ciągłego doskonalenia umiejętności menedżerskich. Trening menedżerski na Zachodzie jest czymś powszechnym. Polscy menedżerowie szkolą się w coraz większym zakresie. Ale biorąc pod uwagę tylko zarządy polskich przedsiębiorstw, to według danych z 1998 roku, bo takimi dysponuję, 25 procent członków zarządu nie szkoliło się w ciągu roku ani jednego dnia. To zatrważające.
    Z drugiej jednak strony, chciał-bym zaakcentować, że rynek szkoleń w Polsce jest obecnie jednym z bardziej dynamicznych. Obroty na nim rosną realnie o 10–15 procent w ciągu roku.

Ale czy obserwuje Pan chęć menedżerów do podnoszenia swoich umiejętności?
    I tak, i nie. Procent wyszkolonych osób z wyższej kadry kierowniczej rośnie. Ale są jeszcze menedżerowie, którzy uważają się za tak mądrych,  że nie potrzebują żadnych szkoleń. Nic bardziej błędnego. Moim zdaniem, każdy prezes czy wiceprezes co najmniej dwa razy w roku musi przewietrzyć się umysłowo. Powinien przynajmniej dwa razy w roku wyjechać poza firmę na trzy, cztery dni do dobrego ośrodka szkoleniowego i wziąć udział w kursie, który pobudzi jego szare komórki. Owszem, może się zdarzyć, że nie będzie się zgadzał z opinią trenera, ale będzie miał okazję zapoznać się z nowymi trendami zarządzania, nowymi sposobami rozwiązywania problemów. Po dobrym szkoleniu taki menedżer często wraca do firmy naładowany nowymi pomysłami, które mogą zaowocować sukcesem.

Czy sukcesy menedżera, zarządzającego na co dzień firmą, zależą bardziej od jego intuicji, czy też umiejętności, które wyniósł ze szkoleń?
    Wiele dużych interesów na początku lat 90. ludzie zrobili, bo mieli przysłowiowego nosa. Ale w chwili obecnej, aby osiągnąć sukces nie wystarczy już intuicja. Coraz częściej o zrobieniu interesu decydują elementy wyuczone. Intuicja jest czynnikiem ważnym, ale jej waga jest teraz mniejsza. Edukacja, trening, wiedza, umiejętności menedżerskie coraz bardziej dochodzą do głosu i decydują, czy firma i jej menedżer osiągną sukces.

W wielu firmach na stanowiskach kierowniczych pojawiają się osoby młode, często przed 30. Jak Pan ocenia ich umiejętności?
    Są dwie grupy ludzi wśród tych młodych. Są tacy, którzy uważają, że wiedzą już tak wiele, iż natychmiast zastąpią starych. Popełniają błąd. Doświadczenie bowiem, obok wiedzy jest równie ważne. Najczęściej zdarza się, że tacy młodzi przegrywają w krótkim czasie. Ale są i tacy, którzy do wysokich pozycji chcą dochodzić w umiarkowanym tempie, ucząc się na osiągnięciach i błędach doświadczonych menedżerów. Moim zdaniem, to bardziej prawidłowa droga do kariery.
    Z badań przeprowadzonych przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów wśród naszych absolwentów studiów MBA wynika, że dwa lata po skończeniu studiów zarabiają oni przeciętnie 4–5 razy więcej niż w momencie rozpoczęcia studiów. Wiąże się to z ich awansami. Niektórzy w ciągu 4 lat przeskoczyli nawet kilka stołków. Uważam, że człowiek, który np. skończył MBA w wieku 30 lat, dobrym menedżerem może być 5–6 lat później. Do tego czasu musi nabrać praktyki i zrozumienia świata.

Wspomniał Pan o zarobkach menedżerów. Czy one mocno odbiegają od zarobków menedżerów z zagranicy?
    Na początku lat 90. polscy menedżerowie zarabiali wielokrotnie mniej niż zagraniczni. Ten dystans się już zmniejszył, ale dalej sporo nam brakuje do kolegów z USA czy Europy Zachodniej.
 
Czy polscy menedżerowie potrafią zarządzać personelem?
    Jest z tym coraz lepiej. Znam kilku menedżerów, którzy 5, 6 lat temu zarządzali personelem słabo. Ale w wyniku uczestnictwa w treningach i kursach robią to teraz zupełnie dobrze. Właśnie szkolenia z zakresu zarządzania personelem od połowy lat 90. są najbardziej dynamicznym segmentem rynku szkoleniowego.        
    Prezesi firm słusznie stwierdzili, że w polskich firmach jest bardzo dużo luk w zakresie współpracy z załogą. Teraz mamy dużo więcej menedżerów potrafiących zarządzać personelem i bardziej profesjonalnych pracowników w działach personalnych.

Od dawna trwa dyskusja, czy prezes firmy powinien być liderem czy raczej menedżerem. Jaka jest różnica między tymi typami osobowości?
    Lider jest zorientowany na przyszłość, menedżer na teraźniejszość. Lider jest zorientowany na zmiany, menedżer na struktury i porządek. Lider z tej racji zastanawia się, jak zburzyć stare reguły gry, aby firma za 5 lat była nowoczesna, elastyczna, konkurencyjna. Menedżer jest zainteresowany najczęściej status quo. Jego interesuje bieżące zarządzanie, organizowanie, kontrola, budżetowanie.
    To są rzeczy ważne. Ale jeśli w zarządzie firmy znajdują się sami menedżerowie, to ja takiej firmie nie wróżę sukcesów. Ta firma za 5 lat straci swoją pozycję. Zarząd złożony z menedżerów będzie zastanawiał się tylko nad bieżącą sytuacją, a nie dostrzeże szybkich zmian zachodzących na rynku.
    Lider to człowiek który formułuje wizję, kreuje strategię, inspiruje ludzi i pociąga ich za sobą, daje przykład. Jego rolą jest również pokazanie, jak dojść do celu. W dobie transformacji około 70 procent czynności to czynności przywódcze, czyli lidera, a tylko 30 procent to czynności menedżera. Firmom polskim w 50 procentach są potrzebne elementy przywódcze, a w 50 procentach menedżerskie. Jeśli czteroosobowy zarząd składa się z dwóch osób reprezentujących cechy lidera, a dwóch menedżera, to jest to najlepszy układ.

(luty 2001)

dodano: 2012-01-05 07:47:15