Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Mam powody do satysfakcji

Z PIOTREM SMÓLSKIM, prezesem zarządu Ster-Projekt SA rozmawia Jerzy Byra


Ster-Projekt, ogólnopolski integrator zaawansowanych rozwiązań informatycznych działa na polskim rynku IT (informatyczno-telekomunikacyjnym) od 1985 r. Najpierw jako spółka cywilna, później spółka z o.o. W 1997 r. firma przekształciła się w spółkę akcyjną, w rok później była już spółką publiczną. Od grudnia 1999 r. notowano ją na rynku CeTO, zaraz potem na rynku wolnym, a od marca 2000 r. akcje Ster-Projektu notowane są na rynku podstawowym. Jest pierwszą firmą, której akcje zostały przeniesione bezpośrednio z rynku wolnego na pierwszy parkiet.
    Firma ma 8 oddziałów, prawie 400 pracowników i skutecznie umacnia się w czołówce branży IT. Decyduje o tym postęp w działalności operacyjnej i rosnąca dochodowość Ster-Projektu. Za ubiegły rok Ster-Projekt wykazał 152-proc. dynamikę sprzedaży, najwyższą w giełdowej branży informatycznej, jak również najwyższe tempo wzrostu zysków (157 proc.). A z przychodem 201,2 mln zł uplasował się na piątym miejscu wśród firm informatycznych notowanych na GPW. Gdy te osiągnięcia zestawi się z ubiegłorocznym spowolnieniem wzrostu w całej branży IT, głównie objawiającym się spadkiem tempa wzrostu przychodów i obniżeniem rentowności, to Ster-Projekt ma niekwestionowane powody do zadowolenia. Te wyniki spółka osiągnęła dzięki dostarczaniu rozwiązań informatycznych w oparciu o najnowocześniejsze technologie dla sektora bankowego, publicznego i telekomunikacyjnego. Grupa Ster-Projekt ma też duże możliwości realizacji projektów dla sektora wojskowego. W tym celu, z uwagi na konieczność zachowania klauzul tajności, z jej struktur została wydzielona spółka C4I. Pracujący tam specjaliści posiadają polskie certyfikaty tajności sankcjonowane przez NATO.
    Nie bez wpływu na tak dynamiczny rozwój grupy Ster-Projekt pozostaje osoba jej szefa i współwłaściciela, Piotra Smólskiego, jednego z pierwszych absolwentów informatyki na Wydziale Elektroniki Politechniki Warszawskiej. Wprawdzie rodzinnie pisana mu była rola naukowca (matka i ojciec są profesorami), ale on wybrał praktykę i jak twierdzi, ku zaskoczeniu rodziców, dobrze na tym wyszedł. Jak do tego doszło przedstawiamy w rozmowie obok.


Jerzy Byra
Panie Prezesie, dlaczego zaniechał Pan tradycji rodzinnej. Przecież być profesorem to nie dyshonor?

Piotr Smólski
Pozostając z całym szacunkiem dla dorobku naukowego rodziców, postanowiłem wybrać bardziej praktyczną stronę samorealizacji. Wprawdzie, kończąc informatykę, rozważałem możliwość pozostania na uczelni, ale po konsultacjach z promotorem doszliśmy wspólnie do wniosku, że dobrze by było to wszystko, czym zajmowałem się podczas studiów, sprawdzić w przemyśle.
 
Przypomnijmy, że był to rok 1981 i że to pierwsze zetknięcie z praktyką nie zrobiło na Panu najlepszego wrażenia.
     Istotnie. Wybrałem ZREMB, jak mi się wydawało firmę potencjalnie zainteresowaną rozwiązaniami informatycznymi. Niestety, brak z jej strony jakiegokolwiek przygotowania i zrozumienia dla wprowadzenia technologii informatycznych zadecydował, że po dwóch miesiącach uznałem, iż szkoda tam mojego czasu i wiedzy.
 
Nie sądzę, by na uczelni miał Pan lepsze warunki do samorealizacji?   
    Wprawdzie pracowaliśmy na komputerach zupełnie nie z tej epoki, ale doskonale zdawaliśmy sobie sprawę z naszych możliwości, jak również z tego, że opracowując własne rozwiązania często wyważamy otwarte drzwi. 

Skąd taka świadomość?
    Wówczas nie było żadnej wymiany myśli i technologii z Zachodem. A nasza informatyka, jako zupełnie nowy kierunek studiów, została powołana po to, by przygotować kadry do budowy nowoczesnych technologii opartych o mikroprocesory. Zrozumiałe, że program musiał się opierać na podręcznikach w języku angielskim, w ponad 90 proc. W ten sposób nie tylko szlifowaliśmy język, ale również orientowaliśmy się, jak daleko jesteśmy w tyle za krajami Zachodu.

Przecież już wcześniej mieliśmy genialnego Jacka Karpińskiego. W 1971 r. jego mikrokomputer K-202 zadziwił świat?   
    Co z tego. Wyjątek nie czyni reguły. W Polsce nie doceniono jego talentu. Dopiero za granicą mógł realizować swoje pomysły.

A Pan został w kraju i zaraz po rozstaniu ze ZREMB-em zakotwiczył się w Przemysłowym Instytucie Elektroniki.
    Praca w Instytucie to był bardzo ciekawy okres. Była tam świetna grupa młodych ludzi. Jak na te czasy mieliśmy w swoich rękach bardzo nowoczesną technologię. Między innymi dlatego, że Instytut pracował na potrzeby „Tewy”, jedynego producenta układów scalonych. Przepracowałem w nim 4 lata. Projektowałem płytki procesorowe, płytki pamięci i płytki obsługi pamięci masowych. Z kolei Adam Pluta, mój kolega i obecny wspólnik, specjalizował się w projektowaniu urządzeń graficznych i do pracy z dyskami magnetycznymi. To tam, od podstaw, zaprojektowaliśmy wdrożony w „Tewie” system do projektowania urządzeń do produkcji układów scalonych. A naszym największym osiągnięciem było zbudowanie systemu mikroprocesorowego Mikroster. Był to pierwszy 8-bitowy procesor oparty na procesorze 8060. To była fascynująca praca. Wszyscy byliśmy pełni zapału.

A mimo to zrezygnował Pan z tej pracy na rzecz własnej firmy.
    Po czterech latach intensywnej pracy w Instytucie, stwierdziliśmy, że wspomnianym już kolegą Adamem, że rynek informatyczny w Polsce zaczyna się budzić. że zaczyna docierać nowa technologia, wprawdzie rodem z Tajwanu, ale i tak bardziej zaawansowana niż ta, którą dysponowaliśmy. Dodatkowym powodem uruchomienia działalności na własną rękę było również powolne obumieranie Instytutu.

Uważaliście, że macie większy potencjał niż Instytut?
    Przede wszystkim mieliśmy wizję naszej działalności i jej rozwoju. Natomiast ekonomicznie byliśmy słabi. Zakładając w 1985 r. spółkę cywilną Ster-Projekt mieliśmy moje 1000 dolarów (zarobione w studenckich czasach w fabryce BMW) i 500 marek Adama oraz w jego mieszkaniu jeden pokój na siedzibę firmy i całą działalność. U niego dlatego, że on miał trzy pokoje, a ja tylko dwa.

Szło wam chyba nieźle, skoro po roku zaczął Pan budować własny dom, no i przenieśliście działalność do wolno stojącej wilii. Co robiliście?
    Zaczęliśmy od projektowania urządzeń do sterowania. Głównie dla niektórych klientów z „Tewy”. A praktycznie to robiliśmy wszystko. Projektowaliśmy, pisaliśmy oprogramowanie, instalowaliśmy sprzęt i świadczyliśmy usługi serwisowe. W tych ostatnich nawet się specjalizowaliśmy. Było bowiem już sporo firm handlowych, ale niewiele takich, które umiały naprawiać sprowadzany sprzęt. Podpisaliśmy więc umowy z kilku dużymi importerami na jego serwisowanie. Zatrudniliśmy trochę ludzi i działaliśmy już bardziej jako spółka technologiczna.

I znowu, przy dobrej koniunkturze rynkowej, był to rok 1990, zrezygnował Pan z prowadzenia firmy.
    To była ciężka decyzja. Ale był to rok, w którym rynek otworzył się dla dużych korporacji. Między innymi dlatego uznałem, że warto się poduczyć. Stąd w Międzynarodowej Szkole Handlu zrobiłem MBA i zaraz po skończeniu tych dodatkowych studiów otrzymałem propozycję pracy w IBM.

Z której oczywiście skwapliwie Pan skorzystał. Z wysokiego poziomu zaczął Pan tę pracę?
    Raczej z niskiego, bo kierownika produktu w sektorze bankowym. Ale warto było, bo, idąc tam z mocnym postanowieniem nauczenia się mechanizmów rządzących dużą korporacją, miałem ku temu doskonałą możliwość. Po dwóch latach, gdy moja wartość w IBM zaczęła rosnąć, między innymi dlatego, że zaczęliśmy wygrywać z konkurencją, dostałem propozycję pracy z Hewlett Packarda.

Ale też nie na najwyższe stanowisko.
    Ale na zdecydowanie wyższe. Zostałem szefem odpowiedzialnym za duże systemy komputerowe, z opcją, że jeśli osiągnę dobre wyniki, to zostanę prezesem firmy.

Musiały być dobre, skoro po roku dostał Pan obiecaną prezesurę?
    Mój udany debiut na rynku systemów serwerowych Unix uznano za ostateczną rekomendację na to stanowisko. Dodatkowym argumentem przemawiającym za powierzeniem mi tej funkcji było również to, że właśnie te systemy miały zadecydować o sile HP na polskim rynku.

Nie szkoda Panu było IBM? Była to firma o znacznie większej renomie i udziale w rynku niż miał HP.
    IBM była rzeczywiście większa. Pod względem udziału w polskim rynku nawet trzykrotnie. Ale tam nie miałem szans na szybki awans. Natomiast w HP mogłem sam budować wszystko od podstaw. To była olbrzymia satysfakcja. Poza tym korporacja HP dawała ludziom bardzo dużo swobody w działaniu i była to chyba jedyna międzynarodowa firma, która miała za szefa Polaka. Mój poprzednik (pierwszy szef HP w Polsce) też był Polakiem. A skoro wszystkie wymienione czynniki były na tyle satysfakcjonujące i na tyle mobilizujące do konkurencyjnego działania, to nie miałem żadnych wątpliwości co do podjętej decyzji.

Pomówmy o niej. Była to bowiem decyzja wiążąca się z jedną z pierwszych nominacji Polaka na tak wysokie stanowisko w międzynarodowej firmie, do tego w branży o wysokiej technologii. Nie obawiał się Pan porażki?   
    Nim doszło do nominacji byłem już po dużej dawce wiedzy na temat korporacji. Rozumiałem co to jest zarządzanie, zarządzanie marketingowe, zarządzanie jakością, nowoczesne zarządzanie ludźmi. Wiedzę z tym związaną zdobyłem dzięki bardzo dużej ilości różnego rodzaju treningów i szkoleń. O żadnej porażce nie mogło być więc mowy. Nie zakładałem niczego poza sukcesem. Miałem jego wizję.

Sukces nie przychodzi sam. Do jego realizacji potrzebni są odpowiedni ludzie. Ich doboru też się Pan nauczył w korporacji?
    W dużym stopniu. A poza tym miałem i mam taką zasadę, że do współpracy dobieram ludzi, którzy są w określonych elementach lepsi ode mnie. Inaczej mówiąc, dobieram zespół na zasadzie komplementarnych jednostek, które tworzą spójną całość. Siebie zaś postrzegam jako spoiwo dla zespołu. Oprócz tego mam dobrą rękę do ludzi.  

To stwierdzenie ma wymiar bardziej intuicyjny niż pragmatyczny. A mnie interesuje, czy są techniki, które pozwalają ocenić, bez większego ryzyka, pożądane cechy osobowości zatrudnianego pracownika?
    Oczywiście, że są. Jest ich wiele, są bardzo proste w stosowaniu i można się ich stosunkowo szybko nauczyć. Są pomocne zarówno przy rekrutacji ludzi, jak i w procesie sprzedaży.

Na przykład?
    Prostym przykładem jest obserwowanie oczu rekrutowanej osoby i zadawanie jej prostych pytań. I to takich, które wydają się bardzo naturalne. Na przykład: jeśli się kogoś pyta o najtrudniejszą chwilę w życiu, a ta osoba spuszcza wzrok na dół, to sygnał, że jest bardzo uczuciowa i zrozumiałe, że w sprzedaży raczej się nie sprawdzi. Jeśli pytamy ją, gdzie spędziła wakacje, a ona zaczyna od tego, że jej gałki oczne idą do góry, to z kolei sygnał, że ta osoba jest wzrokowcem i powinna się sprawdzić w komunikacji wizualnej. Jeśli na to samo pytanie odpowiada, zaczynając od drobnych szczegółów, to znaczy, że działa od szczegółu do ogółu. Jest to sygnał, że to osoba bardzo poukładana i konsekwentna w działaniu. Jeśli zaś ktoś opowiada, byłem tam i tam, to znaczy, że to osoba intuicyjnie skierowana do życia. I tak dalej.
    Poza tym dobrze jest umieć weryfikować ludzi, rozmawiać z nimi, jak ich motywować. Tych technik jest bardzo dużo. Jeśli się ich nie wykorzystuje w zarządzaniu ludźmi, to trudno efektywnie nimi zarządzać. W firmie powinno się wiedzieć, czy ktoś kogoś lubi czy nie i dlaczego. Określone techniki pozwalają na wyciągnięcie choćby minimum obiektywnych ocen z tym związanych.

Pan był i jest lubiany w firmie. Co trzeba sobą reprezentować, by zasłużyć na takie uznanie?
    Jeden z amerykańskich psychologów, badając ocalałe ofiary obozów zagłady doszedł do wniosku, że w tak ekstremalnych warunkach najważniejsza jest wiara w przetrwanie. Czyli wizja życia poza obozem. Mnie się wydaje, że w życiu jest dokładnie tak samo. Jeśli ktoś ma wizję swojego życia, wizję swojej firmy, to łatwiej przekonać ludzi do tego, że w określonym czasie wszyscy powinniśmy się znaleźć w tym samym miejscu. Sądzę, że taka właśnie postawa, z jasno określonym celem, buduje szacunek i zaufanie współpracowników.

Bywają wizje karkołomne. Taką była również Pańska, jako nowego prezesa HP w Polsce, stawiająca sobie za cel pokonanie przez HP zdecydowanie wyżej notowanych konkurentów. Naprawdę wszyscy Panu uwierzyli, że to możliwe?
    Po sprecyzowaniu wizji w zespole, pojechałem z nią do szefa na Europę. Powiedziałem mu, że postanowiliśmy być firmą nr 1 w Polsce. On na to – że to się jeszcze nikomu na świecie nie udało. Odpowiedziałem – ale my wierzymy, że nam się uda.

No i rzeczywiście się wam udało. W 1997 roku, po czterech latach od wyznaczenia celu, byliście więksi niż IBM. Jak zareagował szef na Europę?
    Przyjechał do Polski z zapytaniem – jak ty tego dokonałeś? Odpowiedziałem – myśmy mieli wizję. I tak to jest. Jak ma się wizję i się ją przekłada na działania całego zespołu, to  ludzie zaczynają rozumieć, że wszystko jest możliwe. Po prostu, by osiągać cele trzeba w pracy z zespołem dążyć do uzyskania efektu synergii.

Rozumiem, że to on zaowocował: tytułem najlepszej w branży firmy zagranicznej w Polsce, wejściem do ekskluzywnego klubu HP w Europie (pod względem dojrzałości firmy osiągnęliście poziom Wielkiej Brytanii), zrobieniem ISO 9000, a zwieńczeniem tych dokonań było uzyskanie statuetki Quality World. Czyli staliście się najlepszą narodową firmą HP na świecie. Po tych wszystkich zaszczytach postanowił Pan odejść z HP. Czy to znaczy, że zabrakło Panu dalszej wizji rozwoju firmy?
    Jak już powiedziałem, poza wizją rozwoju firmy ważne jest, by mieć również wizję swojego życia. Po dziesięciu latach intensywnej, korporacyjnej pracy najemnej, w tym ośmiu w HP, stwierdziłem, że osiągnąłem wystarczająco dużo. Odchodząc z HP w 1998 r. najbardziej byłem dumny, że zostawiłem firmę na pozycji lidera wśród branżowej konkurencji, że ku własnej satysfakcji pokonałem nie tylko IBM, swojego wcześniejszego pracodawcę i lidera, ale osiągnąłem wynik sprzedaży lepszy od trzech największych konkurentów razem wziętych. I mimo, że miałem nowe pomysły na dalszy rozwój HP w Polsce doszedłem do wniosku, iż nadszedł czas by zdobyte tam doświadczenie zdyskontować już na gruncie własnej firmy. Stąd decyzja o powrocie do Ster-Projektu.

Nim do Ster-Projektu wrócimy, proszę zdradzić, co miał Pan na myśli mówiąc, że ważna jest wizja własnego życia?    
    Z całą pewnością nie dotyczy ona pracy. I tak, i nie. Praca zawsze jest w jakimś stopniu powiązana z życiem osobistym. Chodzi o to, by umieć zarządzać swoim czasem. Na ogół mankamentem menedżera i ludzi, którzy prowadzą duży biznes jest przekonanie, że oni muszą bez przerwy być zajęci pracą. Natomiast prawda jest taka, że jak ktoś umie zarządzać biznesem, to i powinien umieć zarządzać swoim czasem. Pracując przez lata w międzynarodowych korporacjach, miałem możliwość obserwować menedżerów korporacyjnych. Na tej podstawie stwierdzam więc autorytatywnie, że oni fenomenalnie umieją zarządzać swoim czasem. To jest element ich pracy. Wakacje, odpoczynek, relaks są wpisane w życie zawodowe zachodniego menedżera. Jeśli jednego z drugim nie potrafi pogodzić podlega dużym frustracjom. W jego życie osobiste i zawodowe wkradają się destrukcja i chaos, czasem nawet tragiczne w skutkach.
    Porównując ich do siebie mogę powiedzieć tak: jak dotychczas mam pełną satysfakcję z pracy zawodowej, nie mam wobec nich żadnych kompleksów merytorycznych, a w życiu osobistym będę w pełni szczęśliwy jak tylko zakończę pracę nad umiejętnością zarządzania własnym czasem. Rodzina czeka na to z niecierpliwością.

Nie straci na tym Ster-Projekt?
W dobie silnej konkurencji brak strategicznej wizji rozwoju i pieczołowitej troski o sprawne funkcjonowanie firmy może sprawić, że straci ona na swej ekspansywności.
    Jestem pełen optymizmu. Wierzę, że przez najbliższe pięć lat zbuduję taki zespół, który przejmie i poprowadzi firmę do dalszego rozkwitu. W ten naturalny sposób przestanę osobiście zajmować się działalnością operacyjną. Skupię się raczej na roli konsultanta, na przykład w radzie nadzorczej. Z tej pozycji będę mógł spokojnie przekazywać swoją wiedzę i doświadczenie młodszym kolegom.

Skoro już w niedalekiej przyszłości widzi się Pan w roli branżowego konsultanta, to pozwoli Pan, że tytułem treningu zapytam o prognozy jej rozwoju. Na przykład, czy Internet zdominuje tzw. nową technologię?
    Dla mnie Internet nie jest żadną nową technologią, nie jest również pomysłem na biznes. To trochę tak, jak z książkami. Dawno temu pisano je ręcznie. Potem Gutenberg wynalazł czcionkę i te książki można było powielać w znacznie większych nakładach. W ten sposób dostęp do wiedzy i informacji zdecydowanie się zwiększył. Internet też nie jest niczym innym, jak tylko nowym kanałem dostępu do wiedzy i informacji. Sam w sobie nie jest żadnym zbawieniem. Oczywiście, niektóre duże firmy, duże korporacje (np. banki) będą korzystały z tego nowego medium dostępu. Ale też różnie w różnych krajach.

Za tym wręcz globalnym dostępem do danych kryje się duże niebezpieczeństwo ich utraty. Można temu zaradzić?
    Każda nowa technologia rodzi brak poczucia bezpieczeństwa. Rynek elektroniczny polega na tym, że ciągle nie mamy tzw. strony zaufanej, czyli możliwości weryfikacji firmy, z którą chcemy dokonać transakcji. Jeśli jesteśmy w stanie zweryfikować, że ona istnieje naprawdę, możemy być pewni, iż dokonana w sieci transakcja jest technologicznie nie do podrobienia. Dodam również, że technologie informatyczne są w tej chwili tak zaawansowane, że można by w 100 proc. wszystko zabezpieczyć. Problem tylko w tym, że rodzi dwojakiego rodzaju negatywne skutki: znaczne spowolnienie funkcjonowania systemu i z tego powodu negatywną ocenę klienta. Zirytowany klient zawsze pójdzie tam, gdzie szybciej dokona zamierzonej transakcji.

Ostatnie pytanie. Uważa się, że jesteśmy, nie tylko w branży IT, technologicznie bardzo zapóźnieni w stosunku do krajów wysoko rozwiniętych. Czy mamy szansę na poprawę takiego stanu rzeczy?
    Rzeczywiście dzieli nas olbrzymia przepaść między nami a tym, co się dzieje na Zachodzie. I to źle. Ale z drugiej strony mamy możliwość kupowania od razu najnowocześniejszych technologii. Nie musimy na przykład kopać dołów, żeby kłaść kable światłowodowe, jak to uczyniono we Francji, tylko możemy od razu korzystać z doświadczeń telefonii komórkowej, w której szybkość transmisji jest niewspółmiernie większa niż po kablu. Takich przykładów na szybkie zmniejszenie dzielącego nas dystansu technologicznego jest oczywiście dużo więcej. Ja to postrzegam jako olbrzymią szansę dla nas.

(maj 2001)

dodano: 2012-01-05 18:25:51