Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Innowacje w budowie wartości klienta i przedsiębiorstwa

Konieczność wprowadzenia innowacji jako źródła wzrostu wartości klienta i przedsiębiorstwa wynika z silnej konkurencji

Prof. dr hab. Barbara Dobiegała-Korona - Instytut Zarządzania Wartością SGH

Skuteczność i efektywność działań przekładających się na wartość przedsiębiorstwa musi być współcześnie silnie osadzona na procesie zarządzania wartością klientów przedsiębiorstwa. Skuteczność i efektywność działań przekładających się na wartość przedsiębiorstwa musi być współcześnie silnie osadzona na procesie zarządzania wartością klientów przedsiębiorstwa. Wynika to z następujących przesłanek: * klienci (nabywcy), będąc głównym generatorem wartości przedsiębiorstwa, są najtrudniej dostępnym zasobem w gospodarce; przedsiębiorstwa muszą nim bardzo skutecznie zarządzać, aby ich wartość przeniosła się na wartość przedsiębiorstwa; *l konsumenci jako nabywcy są najlepszym źródłem wskazującym przyszłe trendy rozwoju biznesów a tym samym kierunki niezbędnych inwestycji zapewniających wzrost wartości przedsiębiorstw („matką wynalazków nadal pozostaje potrzeba”); * konsumenci są najlepszym weryfikatorem przyjmowanych rozwiązań modeli biznesowych, oferowanych im wartości oraz efektywności działań firm, poprzez akty nabywania wartości po określonych cenach i sposobach angażowania się w działania firm (lojalność, rekomendacje i procesy współtworzenia).

Bieżące wyniki finansowe opisują skuteczność i efektywność przedsiębiorstwa w przeszłości, natomiast imperatyw zarządzania i budowy wartości przedsiębiorstwa przez wartość klientów dla firmy muszą być skierowane na przyszłość. Domeną przyszłości musi być ukierunkowanie na innowacje  rozumiane szeroko, ale i we współczesny sposób - tj. jako wartość dla klienta.
    Kolejnym obecnie istotnym elementem w budowie wartości klienta przez innowacje jest podejście do pomiaru wyników działań. Innowacje wprowadzone jako wartość dla klienta są skuteczne, jeżeli budują i podnoszą wartość klienta dla firmy a ta przekłada się na rosnącą wartość przedsiębiorstwa. Innowacje mogą podnosić wartość klientów w dłuższym lub krótszym czasie w zależności od ich rodzajów i skuteczności ich wprowadzania.
    W 2006 roku Jeff Immelt, (prezes GE) wskazał, iż „współczesne światowe rynki są napędzane innowacjami (...) U podstaw naturalnego rozwoju i tworzenia wartości musi leżeć innowacja”.

Strumienie będące elementami tworzącymi wartość klientów,
są także inwestycją klientów w procesie współtworzenia wartości przedsiębiorstwa.


Klienci kreują następujące strumienie do przedsiębiorstwa:
  • pieniądze – poprzez opłatę za produkty i usługi, w nadziei, iż rozwiążą one problemy klientów (zaspokoją ich potrzeby);
  • dobra – jeżeli taki wkład jest niezbędny lub kiedy klientem jest dostawca dóbr (np. narty instalowane do butów lub produkty pozostawiane do sprzedaży);
  • czynności – związane z fizycznym aktem przybycia do producenta lub sprzedawcy, uczestniczenie w demonstracji produktu, czynności związane z transakcją nabycia lub podpisywaniem umowy;
  • informacje – opinie, rady, dane o potrzebach, preferencjach, marzeniach, problemach i doświadczeniach, a także informacje o firmach lub ofertach konkurencyjnych firm;
  • czas – poświęcony na przybycie do firmy, zapoznanie się z ofertami, ich analizą i związany z przekazywaniem rad, opinii i innych informacji;
  • status – dawanie wyrazu i opinii o marce lub produkcie, świadczenie własnym statusem i pozycją społeczną, co przekłada się na wysoki lub niski prestiż marki;
  • uczucia – dawanie wyrazu przywiązania do produktu lub przedsiębiorstwa postaci zaangażowania emocjonalnego; pozytywne emocje są wynikiem wysokiego poziomu satysfakcji oraz podstawą lojalności;
  • przyciągają – poprzez dzielenie się własnymi doświadczeniami z nowych potencjalnymi klientami, powodują, iż ci ostatni stają się klientami firm.
    Budowa wartości klienta przez innowacje wymaga obecnie nowego podejścia, ponieważ tradycyjne zarządzanie nowymi produktami nie przynosi oczekiwanych wyników. C. Christensen wskazuje także, „iż innowacja oznacza zmianę w technologii rozumianej nie jako konstruowanie i wytwarzanie produktów, ale obejmuje wachlarz procesów marketingowych, inwestycyjnych i zarządczych, ...wielka wartość tkwi w uporaniu się ze sposobem funkcjonowania świata i pokierowaniu wysiłkami innowacyjnymi tak, aby można było te zewnętrzne siły uwzględnić”. Aby współczesne zarządzanie innowacjami zakończyło się sukcesem musi być oparte, zdaniem tego autora, na następujących zasadach:
    Zasoby spółki zależą od klientów i inwestorów a nie od zasobów materialnych (teoria zasobowa); to klienci i inwestorzy tak naprawdę dyktują, jak będą wydawane pieniądze, zaś firmy realizujące model inwestycyjny, który nie zadowala klientów i inwestorów, nie zapewnią sobie wpływów gotówki.
    Ponieważ nie można analizować rynków, które jeszcze nie istnieją, dlatego podejście do zarządzania innowacjami musi uwzględniać dwie główne strategie; jedną opartą na innowacjach kontynuujących, które oparte są na kierunkach już wyznaczonych, gdzie potrzeby najważniejszych klientów są dobrze wyartykułowane i rozpoznane; oraz drugą strategię opartą na innowacjach przerywających (destrukcyjnych) tok rozwoju branż, kiedy firmy tworzą nowe rynki (branże), ale nie są rozpoznawane ani dochody ani koszty, a jedynie niezaspokojone potrzeby klientów.

Kategoryzacja rynków (segmentacja) dla innowacji musi być oparta na warunkach i pracach (zadaniach), które klienci chcą mieć wykonane lub jakie cele chcą osiągnąć.

    W związku z powyższym, współczesne definicje innowacji oparte muszą być na ścisłym ich powiązaniu z potrzebami, celami, oczekiwaniami i preferencjami konsumentów. C. Christensen wskazuje, iż: „innowacje to antycypowanie oczekiwań konsumentów i tego, co oni zaakceptują z wartości im oferowanych”. Inni autorzy podkreślają, iż nowe produkty nie są innowacją a tylko inwencją, zaś prawdziwą innowacją są nowe korzyści dla klientów.
    W świetle powyższego nowa technologia wytwarzania, czy nowa wartość bez akceptacji rynkowej klientów (konsumentów) nie jest innowacją. Takie podejście do innowacji, które oparte jest na kreowaniu nowych wartości dla klientów i rozwiązujących problemy konsumentów, staje się głównym źródłem wartości przedsiębiorstwa. Innowacja natomiast staje się wartością dla klientów, jeżeli: pozwala realizować cele klientów i daje wyniki, których oni oczekują dostarcza im rzeczywistych, istotnych korzyści, a klienci traktują je jako unikalne, oferta wprowadzana jest w czasie, w którym oczekują jej klienci, ( mają problemy  i chcą je rozwiązać).

Unikalne korzyści dostępne są dla klientów, co znajduje wyraz w akceptowanych kosztach, które poniosą klienci, nabywając innowację.

    Tylko tak rozumiane innowacje sprzyjają wzrostowi wartości klientów dla firmy i wartości samej firmy.
    Źródłem tworzenia wartości przedsiębiorstwa zatem jest wartość, jaką dana firma potrafi wytworzyć dla swoich klientów z uwzględnieniem innowacji, co równocześnie stanowi źródło przewagi konkurencyjnej.
      Wartość dla klienta może przybierać różną postać i różną ofertę, ale zawsze musi być potwierdzona przez klientów w postaci nabycia po akceptowanej przez nich cenie.
      Tak rozumiane innowacje wartości dla klientów muszą stanowić nieodłączną cechę identyfikowania, tworzenia, komunikowania i dostarczania wartości skierowanych na rozwiązywanie ich problemów. Tylko takie innowacje prowadzą do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Równocześnie pozostają one w zgodzie z nową rolą i funkcjami marketingu w przedsiębiorstwie.
    Konieczność wprowadzenia innowacji jako źródła wzrostu wartości klienta i przedsiębiorstwa wynika z silnej konkurencji, która powoduje, iż innowacyjne wartości dla klienta szybko są powielane, produkty mają coraz krótszy okres życia na rynku, natomiast oczekiwania inwestorów i analityków są kierowane na kolejne fale wzrostu wartości klientów i przedsiębiorstw.

Trudności wprowadzania innowacji są związane z tym, że zarządzający muszą równocześnie podtrzymywać i podwyższać wartość klienta i przedsiębiorstwa a jednocześnie poszerzać działalność o innowacyjne wartości dla klientów, w celu zapewnienia kolejnej fali wzrostu wartości klienta i firmy.


    Innowacje wartości dla klientów mogą mieć różny charakter i różny jest ich wpływ na wartość klienta; w tym ujęciu wyróżnia się przede wszystkim innowacje przełomowe (destrukcyjne) i innowacje ciągłe (kontynuowane). Niezależnie od rodzaju tych innowacji do współcześnie ważnych innowacyjnych wartości dla klientów szczególnie zaliczyć należy trzy grupy cech tych wartości:
  • Wyższa użyteczność produktów i usług, rozumiana szerzej niż funkcjonalne wartości (cena, wygoda, produktywność), ale uwzględniająca także wartości emocjonalne i doświadczalne klientów;
  • Korzyści dla klienta związane z rzadkością (wyjątkowością w rozwiązaniu jego problemu) i dostępem do innowacji;
  • Prestiż, więź z dostawcą, wpływ klienta na innowacje;
  • Indywidualne dostosowanie wartości.
    W praktycznych ujęciach innowacyjne wartości dla klientów równocześnie powinny uwzględniać szeroko rozumiane bezpieczeństwo wartości (zdrowotne, nawiązujące do korzeni kulturowych i rodzinnych), wygodę konsumpcji, prostotę i autentyczność produktów i usług, zapewnienie nabywcom emocji, poczucia „ucieczki od rzeczywistości”, poczucia ich tożsamości, przyjemności z nabywania, samorealizacji, oszczędności czasu, uczestnictwa w kreowaniu wartości, przynależności do określonych grup społecznych.

    Tworzenie wartości klienta i przedsiębiorstwa przez innowacyjne wartości dla klientów ma obecnie szereg ograniczeń:
  • Konsumenci mają wysokie oczekiwania co do sposobu zaspokajania potrzeb przez przedsiębiorstwa, ale równocześnie występuje niska i rozproszona wiedza na temat tych oczekiwań.
  • Klienci mają rosnące oczekiwania, ale coraz trudniej pozyskać ich przyjazny stosunek do firm (i ich innowacyjnych wartości).
  • Trudności w pomiarze korzyści finansowych z tytułu konkretnych wartości dla klientów. Stanowi to jednocześnie obecnie wyzwanie dla zarządzania finansami w długim i krótkim okresie czasu.
  • Technologia wspiera szanse poznania problemów klientów, ale równocześnie tworzy wysokie wymagania co do poziomu obsługi klientów (dodawania innowacyjnych wartości) a to wymaga nowych umiejętności od pracowników i nowych modeli biznesu.
  • Coraz trudniej jest wyróżnić się firmom w dostarczaniu innowacyjnych wartości dla klientów, co jest wynikiem globalizacji i narastającej konkurencji.  (Prestiż - wrzesień 2013)



dodano: 2013-09-14 09:40:55