Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Droga w dobrym kierunku

Z KRZYSZTOFEM FOLTĄ, Prezesem Zarządu TIM SA we Wrocławiu
rozmawia Katarzyna Wiązowska


Chcą być liderem w swojej branży. Co znaczy – nie największą firmą, ale najlepszą. Uważają, że jeśli będą liderem, to kiedyś staną się najwięksi. Żeby to osiągnąć, stale poprawiają funkcjonowanie spółki, przede wszystkim w relacjach firma – klient.



Katarzyna Wiązowska:
TIM SA jest obecnie jedną z największych sieci dystrybucji materiałów elektrotechnicznych w Polsce. Jak to się zaczęło?

Krzysztof Folta:
Nasza firma powstała w 1987 roku, czyli w czasach, gdy działało niewiele prywatnych przedsiębiorstw. Do 1990 roku zajmowaliśmy się działalnością usługowo-produkcyjną. Dopiero później, gdy nastąpiły zmiany gospodarcze, polityczne i ustrojowe, zajęliśmy się handlem. I zajmujemy się nim do tej pory.

Obyło się bez przełomów?
    Bez nich firmy nie funkcjonują. Naszym pierwszym momentem przełomowym był krótki kryzys w latach 1993–1994. Na szczęście przeżyliśmy go w miarę bezboleśnie. Drugim bardzo ważnym wydarzeniem było zezwolenie Komisji Papierów Wartościowych na emisję akcji publicznych. Było to dokładnie 24 września 1997 roku, natomiast 16 lutego 1998 miało miejsce pierwsze notowanie. To była dla nas bardzo ważna chwila.
    Dała się nam również we znaki recesja 2001–2003. To były najtrudniejsze lata dla spółki. Musieliśmy się wówczas szybko i mocno restrukturyzować. Zmiany dotyczyły właściwie wszystkich sfer naszej działalności. Po pierwsze restrukturyzacja klientów. Musieliśmy wprowadzić zasadę, że nie sprzedajemy tym klientom, którzy mają przeterminowane należności. Wówczas momentalnie spadła nam sprzedaż o około 40–50 proc. Ten proces spadku trwał 12 miesięcy. W związku z tym musieliśmy zredukować zatrudnienie. Z 318 pracowników zostało 247. Konieczne było  również zmniejszenie zapasów towarowych, ponieważ ich ilość była zaplanowana na dużo większą sprzedaż. Ten trudny okres trwał do końca 2003 roku.
    Na szczęście właściwe decyzje restrukturyzacyjne i konsekwencja we wdrażaniu ich w życie odwróciły sytuację i rok 2004 był najlepszym rokiem w historii naszej spółki. Mam nadzieję, że obecny rok będzie jeszcze lepszy.

Jaka jest struktura właścicielska firmy? Jaki ma ona wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa?
    60 proc. akcji należy do założycieli przedsiębiorstwa, ok. 20 proc. mają organizacje finansowe, reszta jest w obrocie giełdowym. Od momentu, gdy staliśmy się spółką publiczną, w radzie nadzorczej zasiadają nie tylko współwłaściciele firmy.
    Moja filozofia polega na tym, że rada nadzorcza współpracuje z zarządem, a nie udowadnia, kto ma rację. I przez to, że są tam osoby, które ani nie pracują w spółce, ani nie są akcjonariuszami, ale mają duże doświadczenie z zakresu prowadzenia biznesu lub finansów, te spotkania są twórcze.
    Zarząd spółki zawsze jest w środku wydarzeń i najczęściej ma trochę inne spojrzenie niż ktoś, kto stoi z boku i nie jest emocjonalnie związany z tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie. Ma też trochę inne doświadczenia życiowe. Ja uważam to za bardzo korzystne. Pozwala to spółce uniknąć wielu wpadek i złych decyzji. Zawsze ktoś z boku patrzy na jej działalność z innego punktu widzenia. Ja, mimo że jestem głównym akcjonariuszem, czuję się menedżerem kontraktowym. Oddzielam funkcje prezesa zarządu od bycia właścicielem.

Na czym polega specyfika działalności firmy?
    O nas często się mówi, że jesteśmy firmą handlową, ale tak naprawdę w branży technicznej to nie jest handel, tylko usługa. Musimy dobrać i skompletować odpowiedni towar, dostarczyć go na czas. Do tego dochodzi jeszcze wiele innych elementów. Przede wszystkim musimy być wiarygodni, czyli jeśli zadeklarujemy, że towar będzie na czas w danym miejscu, to musi tak być. Takim postępowaniem chcemy budować swój pozytywny wizerunek i wysoką pozycję na rynku.  
    
Co zawiera oferta handlowa przedsiębiorstwa?
    Podstawowa oferta to 12 tys. pozycji asortymentowych, ale sprzedajemy około
50–60 tys. różnego rodzaju produktów. W naszej ofercie znajdują się m.in. kable i przewody, aparatura rozdzielcza, łączeniowa i sterownicza, elementy automatyki, osprzęt instalacyjny, oprawy oświetleniowe i źródła światła. Są to wyroby najwyższej jakości, potwierdzone międzynarodowymi atestami i certyfikatami. Ta oferta jest też cały czas rozszerzana. 

W ubiegłym roku TIM SA cztery razy podwyższał prognozy swoich wyników finansowych, a i tak znacznie je przekroczył, a spółka zanotowała najlepsze w swej historii wyniki. Czterokrotnie wzrosły również akcje przedsiębiorstwa, co przyniosło trzecią zwyżkę na giełdzie. Co miało największy wpływ na taki sukces?
    Dużo dała nam restrukturyzacja. Teraz widoczne są jej efekty. Istotne było również podnoszenie kwalifikacji naszych pracowników. Uważam, że jedną z najlepszych metod szkolenia jest uczenie podwładnego przez przełożonego. Poświęciliśmy na to dwa i pół roku. Te wszystkie zmiany przeprowadzone wewnątrz firmy, przyniosły efekty w 2004
roku. To nie wzięło się samo z siebie. Była to ciężka praca przez te dwa lata, kiedy trwała restrukturyzacja.
    Złożyło się na nią między innymi wprowadzenie systemu limitów kredytowych dla klientów. Drastycznie spadły nam wtedy zawiązane rezerwy na nie płacone wierzytelności. Poza tym, przez poprawienie zarządzania magazynami, spadły nam zapasy, a co za tym idzie również koszty finansowe. Krótki czas realizacji dostaw i rozszerzenie oferty zwiększyło liczbę lojalnych klientów, a klienci są dla nas najważniejsi i przez ostatnie trzy lata pracowaliśmy nad uświadomieniem tego wszystkim naszym pracownikom.

Na czym to uświadomienie polegało?
    Osobiście odróżniam dwa rodzaje klientów. Pierwszy z nich to klient zewnętrzny, który dokonuje w naszej firmie zakupów. Natomiast drugi, to klient wewnętrzny, czyli wszystkie działy handlowe.
    Wychodzę więc z założenia, że jeżeli klient wewnętrzny, czyli dział handlowy zostanie źle obsłużony przez dział logistyki, zakupów, ofertowania, kontroli finansowej czy marketingu, to na pewno klient zewnętrzny nie będzie obsłużony dobrze. To klient zewnętrzny daje przedsiębiorstwu pieniądze. Jednak, aby tak było, również klient wewnętrzny musi być dobrze obsłużony przez wszystkie pozostałe działy firmy. To jest bardzo często trudne do uświadomienia pracownikom. Nasze starania przyniosły jednak efekty i ubiegły rok pokazał, że jest to droga w dobrym kierunku. To jedyna filozofia działania. Nie wyobrażam sobie innej w prowadzeniu przedsiębiorstwa.  
    W połowie maja otworzyli Państwo swój kolejny, już dwudziesty ósmy, oddział firmy. Jaka jest obecnie struktura organizacyjna przedsiębiorstwa?
    W tej chwili nasze przedsiębiorstwo opiera się na funkcjonowaniu dwudziestu ośmiu oddziałów w całej Polsce, których zadaniem jest sprzedaż. We Wrocławiu znajduje się natomiast centrala firmy, która zarządza całością. Tu również mieści się nasz magazyn centralny, obsługujący wszystkie oddziały TIM SA. Tu także znajduje się dział logistyki, zamawiający towary dla wszystkich jednostek. Zaczynaliśmy jako malutka firma, praktycznie nie posiadająca kapitału. Dlatego też początkowo prowadziliśmy naszą działalność w samym Wrocławiu i na Dolnym Śląsku. Do tej pory dolnośląskie oddziały działają stosunkowo najlepiej. Ten długi czas bycia na rynku, stabilność kadry oraz jej nieustanne dokształcanie przynoszą widoczne pozytywne efekty.   

W jakim stopniu zaangażowanie pracowników wpływa na sukces firmy?
     Pracownicy są dla nas najważniejsi. W tym przypadku działa jednak zasada pareto, która mówi, że 20 proc. pracowników przynosi 80 proc. korzyści. Czyli tak naprawdę jedna piąta załogi decyduje o sukcesie firmy. I oni muszą być najlepsi. Pozostali powinni po prostu rzetelnie wykonywać swoją pracę. Nie chcemy mieć najlepszych sprzątających, magazynierów, handlowców, bo nas na to nie stać. Ale stać nas, aby te 20 proc., czyli około 60 kluczowych pracowników: dyrektorów, kierowników działów i oddziałów, przedstawicieli handlowych, produkt managerów oraz samodzielnych pracowników było najlepszych.
 
TIM SA to w swojej branży wiodące przedsiębiorstwo na polskim rynku. Czy planują Państwo również ekspansję na rynki zagraniczne?
    Na razie prowadzimy tylko rozmowy na ten temat z Czechami i Niemcami. Niestety, są dosyć trudne. Przeszkadza tu nieco różnica w mentalności, kulturze i podejściu do współpracy. W tej chwili nie potrafię powiedzieć, jaki będzie skutek tych negocjacji.

A jakie są inne plany na przyszłość?
    Latem, na przełomie lipca i sierpnia, zamierzamy uruchomić drugi magazyn centralny w Toruniu. To jest bardzo duże przedsięwzięcie. Poza tym chcemy uruchomić jeszcze dwa nowe oddziały na północy kraju. Rocznie powstają cztery takie nowe placówki – po dwie w każdym półroczu. Docelowo chcemy mieć około czterdziestu oddziałów. Myślę, że taki stan uda nam się osiągnąć w 2007 roku.

(czerwiec 2005)

dodano: 2012-01-09 16:10:55